En Latinoamérica son pocas las empresas que han puesto en práctica un verdadero programa para otorgar más poder a las personas. Deepak Chopra relata un experimento realizado con dos ratones. A uno se le dejó libre para que comiera, jugara y tomara su agua, mientras que al otro se le amarró una pita y se le empujó a comer, a jugar y a tomar su agua. Cuando ambos ratones fueron expuestos a diversos virus, el ratón al que se le empujaba, que no tenía control sobre su vida, contrajo todas las enfermedades: sus defensas estaban bajas. El otro no fue afectado por ios virus.
Este experimento demostró que tener control sobre nuestras vidas nos motiva y nos da salud. Cuanto más distribuyamos e! poder y la toma de decisiones en la organización, más velocidad tendremos para responder a las demandas de nuestros clientes. No sólo será más motivador y saludable para nuestros empleados, sino que además aumentaremos su confianza en la institución, porque la institución les muestra con acciones concretas que confía en ellos.
El entorno competitivo actual exige que los gerentes se dediquen cada vez más a gerenciar y menos a realizar el trabajo de sus subordinados. ¿Cómo hacerlo?
Un día pregunté a un amigo empresario sí hacía empowerment en su organización. Él, a su vez, me preguntó sí estaba loco. «Dar poder para que los empleados asuman más responsabilidad y hagan un trabajo más independiente, no funciona. Los empleados tienen la costumbre virreinal de que les digan qué hacer y que los vigilen al milímetro. Hay que gerenciar con amor serrano: más te pego, más te quiero». Su respuesta me asombró. Al dar una vuelta por sus instalaciones y entrar al área de informes al cliente, pude sacar mis conclusiones. Había una gran cola, que avanzaba lentísimo. Dos de cuatro señoritas conversaban de la fiesta anual, mientras los clientes esperaban disgustados.
Empowerment no es ceder poder a los empleados. el poder ya lo tienen los empleados, pero para hacer menos y servir mal a sus clientes. Empowerment es liberar el poder positivo de los empleados para mejorar la calidad. No significa decirles «¡tienen autoridad para hacer lo que quieran!» Eso sería una anarquía que no beneficiaría ni a la empresa ni a los clientes.
Para conseguir los resultados del empowerment se debe primero definir para luego ampliar los límites de la autoridad y del poder de las personas en la organización. Estos límites están determinados por:
Conocer la misión de la empresa
La misión es una frontera saludable del poder. Si la misión de la empresa es fabricar acero de calidad, no queremos que un empleado innove la línea de productos fabricando pelotas de juguete. La misión debe ser conocida y compartida por la organización, para concentrar la energía creativa de las personas en lo verdaderamente importante para la empresa.
Autonomía para utilizar recursos
¿Qué autonomía puede tener una persona que necesita pedir autorización hasta para comprar goma para pegar los sobres que en vía a sus clientes? Si queremos rapidez, tenemos que dar a las personas capacidad de gasto con autonomía, definiendo los límites de acuerdo con la naturaleza de cada puesto. Cuando los empleados manejan y controlan su propio presupuesto, se preocupan mucho más por optimar sus compras y ahorrar recursos. Se convierten en pequeños empresarios dentro de la organización, lo que aumenta su motivación y eficiencia.
Flexibilizar normas y políticas
Las normas y políticas son necesarias para ei manejo ordenado de una organización, pero pueden paralizar a nuestros empleados en ei servicio al cliente. Cuando se habla una revisión de las normas de una organización (si es que se revisan, porque en muchas empresas son tan sagradas como las tablas de Moisés), debería haber participación tanto de los gerentes como de quienes están más cerca de! cliente. Ellos saben qué normas y políticas desagradan a los clientes y cuáles hay que flexibilizar.
Cuentan que una señora se jactaba ante sus amigas de la gran receta de su abuela para hacer asados al horno. Ella había visto que su abuela hacía un corte al asado, unos 5 cm antes del final y lo metía al horno. El resultado era increíble. Un día que la abuela estaba en su casa le comentó: «Abuela, ¡qué gran secreto e! corte del asado! ¿Quién te lo contó?» La abuela le respondió: «¿De qué estas hablando? Aquí no hay secretos. Lo que ocurre es que mi horno era muy pequeño y el asado no entraba; por eso lo cortaba».
Cuántas veces mantenemos en la empresa normas y políticas que fueron hechas para una realidad distinta de la que hoy vivimos. Hoy día, la velocidad del cambio requiere que las normas y las políticas se adecúen a las transformaciones que tienen lugar en los negocios.
Información conocida
¿Alguna vez ha tratado de armar un rompecabezas sin ver la figura final? Si no tenemos información del lugar de cada pieza, tomar la decisión de ponerla es muy difícil. Lo mismo ocurre en la empresa. Si los empleados no tienen la información completa de toda la organización, ¿cómo les podemos pedir que colaboren, como equipo, en el incremento de la calidad, o en bajar los costos?
¿Cómo se sentiría usted si va en un avión y cuando la nave pasa por una zona de turbulencia severa los compartimientos del avión se abren por el movimiento, se caen los maletines de mano y se arma una confusión? Si el piloto no dice absolutamente nada durante toda la turbulencia, es probable que usted sea puesto al borde de un ata que de nervios. ¿Pero qué pasaría si el piloto le comunica que en 10 minutos entrará en una zona de turbulencia severa y le dice que no se preocupe, que es norma!, que el avión se moverá un poquito pero que no pasará nada? Usted se prepara mentalmente, y pasa tranquilo la crisis. La diferencia entre la primera y la segunda situación es la información. Cuando tenemos información sentimos que las cosas están bajo control, que tenemos poder.
Recuerde que la información es poder, y que no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra competencia está afuera, no adentro.
Desarrollo del subordinado
Una persona que apenas empieza no puede tener igual poder que una persona que trabaja en la empresa hace tres años. Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que incremente su autonomía de manera paulatina. Su función debe ser más la de un entrenador que la de un capitán.
Autonomía en la toma de decisiones
El número, la Importancia y el nivel de toma de decisiones es qui zá el límite más importante de poder de una persona en la organiza ción. Es frecuente encontrar empresas donde personas con mucha experiencia y capacidad en un puesto deben pedir autorización al jefe para tomar casi todas las decisiones. Como ejercicio rápido, pida a su subordinado que le detalle sus funciones y diga cuáles decide totalmente solo, cuáles decide con otras áreas y cuáles decide consultando con usted. Quizá se sorprenda de la poca autonomía que tiene. SI queremos servir mejor a nuestros clientes, la velocidad de respuesta es crucial, y ésta será muy lenta si tenemos que autorizar cada decisión.
Ya es hora de que los gerentes y jefes de una organización dejen de hacer el trabajo de los subordinados. Lo que ellos deben hacer es dedicarse a las labores para las que fueron contratados: pensar, desarrollar estrategias, proponer mejoras continuas e innovaciones. Si lo que se necesita es responder con calidad y rapidez a los clientes en entornos competitivos, los gerentes y jefes deben motivar a su personal para obtener su máximo potencial, y para ello es indispensable entregar poder.
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