LIDERANDO CON INTEGRIDAD

 ¿Cuál cree usted que es la característica más importante que debe tener un líder? las respuestas más comunes son: visión, inteligencia y creatividad. Sin embargo, según un estudio realizado a 20 mil personas por Kouzes y Posner, la característica más importante es la integridad.

Así como depositamos dinero en un banco, los subordinados depositan en el líder su capital más preciado, su confianza, y esperan ser remunerados con pagos de integridad. Pero en la primera oportunidad que el líder no es íntegro, se comportan tal como lo harían con un banco que no ha pagado intereses sobre sus depósitos: retiran su dinero y dejan que el banco quiebre. En el caso del líder, le retiran su confianza y lo dejan sin poder.

Para evitar malos entendidos, el líder debe hacer explícito lo que es importante para él; debe manifestar cuáles son sus valores y actuar sobre la base de ellos. Pero esto no es fácil. Imagínese que ha compartido con su personal sus valores: honestidad, eficiencia y calidad. Hay un problema de recesión y despedirán a dos miembros del equipo. Su jefe le pide que no lo comente con su gente hasta la reorganización, para no perjudicar el ambiente laboral y la eficiencia. Uno de ios que va a ser despedido le dice que se ha enterado de la reduc- ción de personal Tiene esposa y cuatro hijos que mantener. Le supli- ca que le diga si debe Ir buscando otro trabajo. ¿Qué hacer? SI no le dice nada, cuando lo despidan habrá violado el valor de la honestidad. Si le dice la verdad, estará violando el valor de la eficiencia.

Este dilema muestra el choque entre valores absolutos y relativos. Los valores absolutos son inherentes al ser humano: no cambian y son los principios universales. Rigen la interrelación de lás perso- nas. Es el caso, por ejemplo, de ia honestidad, el respeto, la justicia y el amor. Los valores relativos varían de persona a persona. Cambian en el tiempo y de acuerdo con ¡a situación. Entre éstos están, por ejemplo, la eficiencia, la estética, el ahorro y el orden. Según Stephen Covey, cuando vivimos en un territorio cambiante los mapas resultan obsoletos. En cambio, una brújula nos da la dirección correcta para cada decisión. Los valores relativos son como el mapa; los valores absolutos o principios, como la brújula: los principios señalan siempre el verdadero norte.

En el ejemplo anterior, antes de aceptar el encargo de despedir a personal de su equipo sin comunicárselo con anticipación, el jefe debió mirar su brújula para decidir si aceptaba o no el reto y preguntarse si el encargo estaba de acuerdo con sus valores.

Vivir basándose en principios no es fácil. La historia da cuenta de muchos líderes que han sufrido para mantenerse íntegros. Mahatma Gandhl fue encarcelado y golpeado por ser consecuente con sus principios de justicia y paz. A Martín Luther King lo asesinaron por mantener sus principios de justicia e Igualdad. Nelson Mándela estuvo 27 años en la cárcel por permanecer firme a su principio de honestidad. Él pudo alcanzar su libertad cambiando su posición públicamente, pero no lo hizo. Los beneficios de vivir basándonos en nuestros principios difícilmente se ven en el corto plazo. Al contrario: se requiere mucha convicción y coraje para sobrellevar las dificultades que implica permanecer fieles a ellos.

También hay ejemplos de líderes que fueron íntegros con sus va- lores relativos, pero que hicieron mucho daño pues no respetaron los principios universales. Por ejemplo, los líderes del régimen de apartheid en Sudáfrica, que valoraban la supremacía de la raza blanca pero no los principios de igualdad, respeto a las personas y a la vida.

Cuentan que un musulmán estaba rezando cuando una mujer pasó delante de él. Muy molesto, le gritó: «j Mujer atrevida, cómo osas pasar delante cuando rezo. Eso está prohibido!» Ella contestó: «Y cuando rezas, ¿en quién piensas?» Éi respondió: «En Dios; cuando rezo me uno con Dios, me fundo con Dios». «Qué raro -respondió la mujer. Yo estaba pensando en mi enamorado. Por eso no vi que estabas allí. Pero si tú piensas en Dios de esa forma, ¿Cómo pudiste verme?

Lo que decimos no es importante. Es lo que hacemos lo que realmente cuenta y perciben nuestros subordinados. Hagamos lo que decimos y digamos io que hacemos. Vivamos sobre ia base de nues- tros principios. Sóio así tendremos ei poder para liderar.

EL SERVICIO - LA VERDADERA EVOLUCION

 Aparentemente, el siglo XIX avanza dejando a la humanidad en la cumbre de su evolución. Internet, supercomputadoras, redes inalámbricas, celulares, reconocimiento de voz y realidad virtual son algunas tecnologías en ebullición. El futuro de la tecnología es impredecible. EL MIT está desarrollando computadoras tan pequeñas que podrán ser parte de nuestro vestuario. Estamos cerca de tener una estación espacial, y es posible que pronto un hombre aterrice en Marte.

¿Es esto evolución?

La revista Le Monde Diplomatique publicó estadísticas impactantes sobre la desigualdad en el mundo:«... las tres personas más ricas del mundo poseen una fortuna superior al FBI de los 48 países más pobres»; «3 mil millones de seres humanos viven con menos de 2 dólares diarios», y «... con sólo tomar el 4 % de las 225 más grandes fortunas del mundo se lograría resolver los problemas de alimentación, agua potable, educación, y salud de todo el planeta». Paralela- mente, aparecen conflictos bélicos. Los motivos son varios: etnocentrismo, territorialidad, ideas políticas o simplemente el deseo de poder de los gobernantes.

En el mundo empresarial tratamos de sobrevivir a las guerras y miedos de la globalización. La revista The Economist captó la esencia de esta situación con la siguiente cita: «Cada mañana en el África una gacela despierta. Ella sabe que debe comer más rápido que el león más lento o morirá. Cada mañana en el África un león despierta. Él sabe que debe correr más rápido que la gacela más veloz o morirá de hambre. En el África, no importa si eres un león o una gacela. Cuando salga e! so!, más vale que te pongas a correr». La globalización ha aumentado la cantidad de leones. Estamos en una carrera para que no nos coman, o buscamos ganar fuerza para convertimos en leones. Es una carrera fría, que genera miedos y nos hace mirar sólo nuestro beneficio, Cuando se trata de sobrevivir, es difícil mirar más allá.

¿Se puede hablar de una gran evolución en un mundo de guerras y matanzas, en un mundo en el que una gran parte de la población muere de hambre? ¿En un mundo donde reinan el miedo y el egoísmo? ¿En un mundo en el que la mayoría sólo ve su beneficio personal?

En su libro The Seat of the Soul, Gary Zukav sostiene que la ver dadera evolución del hombre viene cuando desarrolla actividades por encima de sí mismo, cuando hace servicio desinteresado, deja de pensar sólo en sus beneficios y se preocupa por los demás. La evolución del hombre no radica en la tecnología, sino en su nivel de con- ciencia. Si por un momento todos los seres humanos se dedicaran a entregar amor en vez de pedir y reclamar, acabarían las guerras, des- igualdades, injusticias y miedos. La esencia del hombre es servir a sus pares, pero lo hemos olvidados. Según un estudio realizado en Tecumesh, Michigan, los hombres que no hacían servicio desinteresado .tenían 2,5 veces mayor probabilidad de morir que los que lo hacían. El servicio es una fuente de salud pero, sobre todo, es una fuente inagotable de paz y felicidad.

¿Cómo empezar a cambiar el mundo? Permítame responder con una historia que cuenta Anthony de Mello en su libro El Canto del Pájaro: Un hombre rezaba a Dios para que cambie el mundo. Como no pasaba nada, comenzó a pedir que por lo menos cambiara a las personas cercanas a él. Pero el tiempo pasó y no hubo cambios. Cerca de su muerte se dio cuenta del tiempo perdido, y pidió a Dios que le diera fuerzas para cambiar él. Finalmente, se dio cuenta de que la única forma de cambiar el mundo es cambiando uno mismo primero, y dando el ejemplo».

EL SERVICIO - LIDERAZGO UNA FORMA DE SERVIR

 Este capítulo del Lao Tzu cuestiona los paradigmas tradicionales del líder fuerte que manda y dirige autoritariamente, y lo reemplaza por el líder orientado al servicio de sus subordinados. Es común en nuestro medio encontrar personas en posiciones gerenciales que «lideran» basándose en el poder formal que obtienen del puesto. Un poder que se basa en el miedo a las represalias es un liderazgo egoísta. En este caso líder busca, antes que nada, cumplir sus objetivos personales. Este tipo de liderazgo es de corto plazo; no motiva ni genera compromiso ni lealtad en los seguidores.

Lao Tzu propone un liderazgo servidor en el que el enfoque principal está en los seguidores. El líder deja de ser el centro, aleja su ego y piensa en las necesidades de crecimiento y desarrollo de su gente y la ayuda a lograr sus objetivos. Este liderazgo obtiene el poder del respeto, gratitud y admiración de los seguidores, lo que genera un verdadero compromiso a largo plazo.

Uno de los grandes culpables de que existan los líderes egoístas son las mismas empresas, como lo menciona Peter Block en su libro The Empower Manager'. Muchas conceden un conjunto de símbolos de status a medida que se asciende en la organización. Los jefes tienen oficina con sala de reuniones; los subgerentes poseen auto, parqueo asignado y son invitados anualmente a la casa del presiden- te corporativo. Estos símbolos incentivan a las personas a tomar el ascenso como «prioridad número uno», y a dejar de lado el objetivo primordial de la empresa: servir a sus clientes. Cuando el líder sólo quiere ascender, pone sus intereses por encima de los de sus subordinados y empieza la carrera egoísta.

Las instalaciones de la compañía Intel, empresa billonaria en Estados Unidos, me mostraron la oficina del presidente, Andy Groove. La oficina era un cubículo más entre otros. La persona que me guiaba, al ver mi cara de sorpresa, me dijo: «En Intel nadie tiene beneficios especiales. Ni el presidente tiene oficina privada. Tampoco parqueo asignado».

Otro tema que toca este capítulo del Tao Te Chin es la humildad del líder. Hoy en día, dada la velocidad de los cambios, necesitarnos mucha información para tomar decisiones. Cuando un líder es soberbio se preocupa más por alabarse y sobrarse que por escuchar a sus subordinados, con lo que pierde una fuente valiosa de retroalimentación y se aleja de su realidad. La soberbia nos hace sordos a ¡as señales del mercado y reduce nuestra capacidad de responder rápido.

Una historia ancestral de la filosofía sufí nos relata las consecuencias de la soberbia. Un botero que se dedicaba a cruzar personas al otro lado del río recibió a un intelectual como pasajero. Al poco tiempo de empezar la travesía el intelectual le pregunta al botero: «Oiga,

¿alguna vez ha estudiado gramática o fonética?» El botero respondió humildemente que no. El intelectual replicó con soberbia: «¡Qué pena! Usted ha perdido la mitad de su vida». El viaje siguió y una hora después el bote chocó contra una roca y empezó a hundirse. El botero Se preguntó al intelectual: «Oiga, ¿alguna vez ha estudiado natación?» El intelectual, desesperado, respondió que no. Entonces el botero replicó: «¡Qué pena!» En ese caso usted ha perdido toda su vida».

Tenemos que olvidar los viejos paradigmas soberbios y autoritarios de liderazgo y reemplazarlos por otros ai servicio del persona!. Tengamos coraje para dejar nuestro ego y liberar el humilde servidor que todos llevamos dentro.

TRABAJO EN EQUIPO - VALORANDO LAS DIFERENCIAS

Hay quienes usan los signos zodiacales para predecir los temperamentos de las personas; inclusive, hay ejecutivos que sólo contratan personas de signo Capricornio o virgo. Pero existen clasificaciones más científicas, como la de MyersBriggs. Este instrumento se basa en la teoría de tipos de temperamento de Cari Jung. lea cada categoría y decida cuál lo describe mejor.

Extroversión/Introversión

El extrovertido obtiene su energía de quienes ¡o rodean; necesita gente a su alrededor. Le encanta el trabajo en equipo. Es más orienta- do al logro, es práctico, comunicativo y quiere actuar rápido. El introvertido obtiene su energía estando consigo mismo; disfruta trabajan- do individualmente y muestra un perfil bajo. Es más reflexivo y analítico. El extrovertido piensa mientras habla; el introvertido piensa y después habla. Cuando trabaje en un equipo, asegúrese de limitar el tiempo que hablan los extrovertidos y de preguntarle a los introvertidos su opinión. En una reunión de equipo donde éramos tres extrovertidos y un introvertido, tomarnos una decisión importante. A! cabo de dos se- manas de aplicación de los acuerdos de la reunión, me pareció que ¡a persona introvertida estaba contrariada. Cuando le pregunté qué le pasaba, me dijo que no estaba de acuerdo con la decisión tomada hacia dos semanas. Entonces le pregunté por qué no me lo había dicho antes, a lo que respondió: «nadie me ie preguntó».

El gerente genera! de una empresa mediana me pidió que lo ayude a aumentar la motivación de su equipo gerencial. Sentía que por más que tratara de motivarlos, no veía resultados. Sentía que sus reuniones eran aburridas y secas, que Íes faltaba un poco de energía. Cuando tuve la oportunidad de presenciar una reunión, entendí io que ocurría. El gerente general era bastante extrovertido y todo su equipo, sin excepción, era muy introvertido. No estaban desmotivados; simplemente así era su temperamento, callado e introspectivo. Le recomendé que cuando tuviese la oportunidad incorporara gerentes extrovertidos para balancear ei equipo.

Sensorial /Intuitivo

Ei sensorial se interesa por los detalles, por los datos específicos; tiene un razonamiento concreto y se centra en el presente. Al intuitivo le interesa el todo; se guía por corazonadas, tiene un razonamiento abstracto y se concentra en el futuro. El sensorial tiene los pies en la tierra: le gustan las cosas prácticas. Ei intuitivo tiene la cabeza en las nubes: es visionario y piensa lo que podría ser. Si le muestras un cuadro a un sensorial y le preguntas «¿qué ves?», su repuesta contendrá un conjunto enorme de detalles sobre el cuadro. Si le haces la misma pregunta a un intuitivo, te responderá con una descripción muy general y te manifestará sus emociones sobre el cuadro. La diferencia entre ambos radica en «a qué le prestan atención». Un equipo de puros sensoriales manejará bien detalles y cifras, pero le faltará visión y creatividad. Un equipo de puros intuitivos tendrá una visión maravillosa, pero difícilmente será capaz de ponerla en práctica.

Racional/Emotivo

El racionaI es objetivo, impersonal; piensa con la cabeza, toma decisiones complejas y valora la lógica. Ei emotivo es subjetivo, personal; piensa con el corazón, toma decisiones considerando a las personas, valora la armonía y la ayuda. El racional resuelve los conflictos tomando en cuenta lo justo y correcto; el emotivo lo hace considerando los sentimientos de las personas. En Estados Unidos, los ejecutivos racionales representan el 95% de la fuerza laboral. Pero los emotivos son indispensables para los equipos: ayudan a desbloquear conflictos; son empáticos y entienden mejor las necesidades de los clientes.

Cuentan que un viejo «racional» y un joven «emotivo» caminaban por la calle y se les presentó una rana. La rana se dirigió al viejo «racional» y le dijo: «Si me besas se romperá el hechizo, me convertiré en princesa y te amaré para el resto de tu vida». El viejo cogió la rana, la puso en su bolsillo y siguió caminando. Al ver que el viejo no hacía nada, el joven «emotivo» lo cuestionó: «¿Porqué no besas a la rana?   ¡Puede ser el amor de tu vida! ¡No pierdas la oportunidad!». El viejo «racional» le respondió: «A mi edad, prefiero una rana que hable»

Perceptor/Juzgador

Al preceptor le gusta tener varias alternativas abiertas para tomar decisiones. El juzgador las toma rápidamente, y una vez decidido no hay marcha atrás. El perceptor se sale del tema en las reuniones y divaga; rompe horarios y planes; empieza varios proyectos a la vez. Al juzgador le encantan las agendas establecidas, cierra punto por punto sin salirse del tema. No hay tortura más grande para un juzgador que una reunión que empieza fuera de hora, que se cambien horarios y planes. Ellos son ordenados, planificados y toleran poco la ambigüedad. Los juzgadores leen el periódico empezando por la primera sección y continúan ordenadamente hasta terminar. El perceptor, en cambio, lee de aquí y de allá buscando cosas que lo motiven. En una estadística basada en el test de Myers-Briggs se reporta que el 87% de las personas que ocupan puestos gerenciales son juzgadoras7. Esto resulta lógico, puesto que el orden y la planificación son cruciales para gerenciar. Pero los preceptores aportan cambio, alternativas y flexibilidad, tan necesarios el día de hoy.

De la misma forma que usted prefiere escribir con su mano derecha pero puede hacerlo con la izquierda con un poco de esfuerzo, usted puede variar su estilo de temperamento cuando lo desee.

Recuerde que la sal es rica en las comidas, pero su exceso les hace indigeribles. Lo mismo ocurre con los estilos. Una persona extremadamente extrovertida hará imposible el trabajo en equipo, pues no dejará hablar a sus compañeros. Una persona en extremo sensorial no permitirá a los otros miembros soñar ni visionar. Para trabajar en equipo exitosamente debemos conocernos, valorar nuestras diferencias y moderar nuestros estilos.

 

TRABAJO EN EQUIPO - TRABAJA USTED EN GRUPO O EQUIPO ?

 Antes de la segunda era Industrial lo común era trabajar en equipos. Un carpintero trabajaba con su familia, y a todos los unía una meta clara. Sabían cómo aportaba su trabajo al objetivo final. Con la segunda era industrial, el establecimiento de líneas de ensamblaje individualizó el trabajo. Las personas dejaron de ver la figura comple­ta, pues aportaban sólo una pequeña parte repetitiva del proceso, lo que fomentaba el individualismo en la sociedad

Ahora, el aumento de la competencia y la velocidad del cambio están cuestionando el individualismo. La velocidad en la producción de los conocimientos y su distribución inmediata por Internet hace imposible que una persona sola asimile la información.

En su libro La inteligencia emocional en el trabajo, Goleman menciona un estudio donde se preguntó: «¿Qué porcentaje de la sabidu­ría que necesita para hacer su trabajo está en su mente?» En 1986 la respuesta fue 75%; en 1997, sólo 20%2. Hoy tenemos que repartirnos en equipo ¡a responsabilidad de aprender y actualizarnos.

pueden trabajar en conjunto de dos formas: en grupos o en equipos. Cuando se trabaja en grupo las personas son responsables sólo de sus áreas. Su compromiso es sólo con sus propias metas. Por ejem­ plo, en un directorio los gerentes de Marketing, Finanzas y Operaciones responden sólo por sus áreas. En equipo, en cambio, la responsabilidad y ei compromiso es por todas las ¿reas y metas. En un equipo que desarrolla un producto, Integrado por personas de marketing, finanzas y operaciones, cada miembro tiene funciones definidas, pero el lanza­ miento del producto es responsabilidad de todos. No hay casilleros es­ tancos: comparten la Información y toman decisiones por consenso.

En grupo el nivel de confianza y comunicación es mediano. La comunicación se limita a! trabajo y no se tocan temas personales. En equipo el nivel de confianza es elevado y la comunicación fluida e íntima, lo que aumenta el grado de compromiso y la velocidad de res­ puesta. En grupo el trabajo termina en la oficina. En equipo, los miem­bros son como una familia y desarrollan actividades fuera de! trabajo. En grupo los conflictos son negativos y demoran en resolverse. En equipo los conflictos son retos de crecimiento, se los ve positivamente y se resuelven rápido. En conclusión, en equipo la productividad y la velocidad para lograr resultados se incrementa sustancialmente.

Pero trabajar en equipo o es fácil: requiere dejar hábitos Individualistas aprendidos en el colegio, la universidad y el trabajo. Estamos acostumbrados a comprometernos con el resultado de nuestro propio trabajo. Para trabajar en equipo tenemos que tomar el riesgo de comprometernos con el resultado de! equipo. ¿Qué pasa si ¡os compañeros no son capa­ ces? ¿S¡ no logran el objetivo? ¿Cómo quedo yo sí el equipo no funcio­na? Para trabajar en equipo debemos tener una actitud de servicio con nuestros compañeros y no buscar culpables si algo no sale bien. Los equipos no se forman de la noche a la mañana, sino que se requieren dos años de paciente trabajo y tolerancia entre les miembros.

A un maestro se le preguntó por la diferencia entre el cielo y el Infierno. Él respondió: «En el infierno hay un cerro de arroz y las personas sólo pueden comer con cucharas de tres metros de largo. Ven el arroz y se mueren de hambre. Las cucharas son tan largas que no pueden meterlas en su boca. En el cielo, en cambio, hay también un cerro de arroz y las personas disponen de las mismas cucharas largas, pero unos les dan de comer a los otros».

Trabajar en equipo es cooperar. Es eliminar las barreras individualistas y deshacer los territorios. Descubra eL gusto de trabajar en equipo y dejará de «trabajar» por el resto de su vida.

ENTREGA DE PODER - LOS TORNILLOS NO SE PONEN CON MARTILLOS

 Imagínese que su hijo quiere aprender a manejar un auto. Lo primero que usted haría sería ponerlo al volante, indicarle cuáles son los pedales y los cambios y darle órdenes para avanzar. Usted estaría cerca del timón para proteger a su hijo. Después de caer en unos baches, de algunos sustos y equivocaciones, tendría que motivarlo suave y cariñosamente para que continúe intentando. Usted todavía estaría al costado para ayudado. Finalmente, cuando usted se diera cuenta de que el muchacho ya ha logrado la destreza necesaria, le prestaría el automóvil para que salga sucio.

En este ejemplo usted ha cambiado su estilo de liderazgo para adaptarlo a la situación. Empezó con un liderazgo directivo, dándole órdenes a su hijo, y terminó con un liderazgo facilitador para que su hijo manejase a! auto solo. Según Ken Blanchard, experto en liderazgo y gerencia, el estile de liderazgo no tiene por qué ser fijo, sino que debe variar de acuerdo con e! desarrollo del subordinado3, por ejem­plo, si su empresa contrata como asistente a un recién egresado de la universidad y su ¡efe usa un estilo de liderazgo que le otorga mucha autonomía y le delega muchas responsabilidades, el asistente ¡legará muy rápido a su nivel de incompetencia y terminará desmotivado, Y análogamente: si su empresa contrata a un profesional con muchos años de experiencia y su jefe usa un estilo de liderazgo muy directivo y restrictivo, se desmotivará y se irá.

Los pasos para modificar el estilo de liderazgo de acuerdo con la situación se describen en lo que sigue.

Medir el nivel de desarrollo del subordinado

Lo que significa definir las funciones más importantes del subordi­nado y evaluar su nivel de desarrollo en ellas. Por ejemplo, un tesore­ro puede ser muy diestro en la elaboración del flujo de caja, pero tener muy poca experiencia en el manejo de la relación con los bancos.

Compartir la información

Un subordinado prefiere normalmente autonomía y poder. Si us­ted cree que él no esta listo para recibirlos, debe ser transparente y explicarle el estilo de liderazgo que ha planificado usar y por qué. Acuerde el estilo a usar para cada función importante. En el ejemplo ante­rior, para desarrollar flujos de caja se debería usar un estilo delegativo: la persona trabaja sola. En cambio, para la función de relación con los bancos el jefe debería acordar ser más directivo para evitar errores. Cuando las reglas que norman la relación entre jefe y subordinado son claras; se evitan problemas de expectativas incumplidas.

Trazar un plan de entrenamiento

Como gerente, su labor más importante es lograr el crecimiento de su personal. Desarrolle un plan de entrenamiento para aquellas funciones que su persona! no puede desempeñar por su propia cuenta. Una de las razones por las cuales los gerentes no entrenan a su personal es el deseo de sus egos de sentirse necesarios y competen­ tes. Les gusta pensar que son los que más saben y sentirse superio­res a sus subordinados. Otra razón por la cual los gerentes no entre­nan a su personal es el temor de enseñar todo lo que saben y exponerse a quedarse sin trabajo. Ocurre justamente lo contrario, mientras más pueda delegar en su personal, mayor tiempo tendrá para desa­rrollar labores más creativas y estratégicas que tienen más visibilidad en la organización. Cuando exista la posibilidad de ascender usted podrá tornarla, puesto que tiene ya preparado su reemplazo.

ENTREGA PODER - CONSIDERACIONES PARA ENTENDER EL EMPOWERMENT

 En Latinoamérica son pocas las empresas que han puesto en prác­tica un verdadero programa para otorgar más poder a las personas. Deepak Chopra relata un experimento realizado con dos ratones. A uno se le dejó libre para que comiera, jugara y tomara su agua, mientras que al otro se le amarró una pita y se le empujó a comer, a jugar y a tomar su agua. Cuando ambos ratones fueron expuestos a diversos virus, el ratón al que se le empujaba, que no tenía control sobre su vida, contrajo todas las enfermedades: sus defensas estaban bajas. El otro no fue afectado por ios virus.

Este experimento demostró que tener control sobre nuestras vi­das nos motiva y nos da salud. Cuanto más distribuyamos e! poder y la toma de decisiones en la organización, más velocidad tendremos para responder a las demandas de nuestros clientes. No sólo será más motivador y saludable para nuestros empleados, sino que ade­más aumentaremos su confianza en la institución, porque la institu­ción les muestra con acciones concretas que confía en ellos.

Consideraciones para entender el empowerment.

El entorno competitivo actual exige que los gerentes se dediquen cada vez más a gerenciar y menos a realizar el trabajo de sus subordinados. ¿Cómo hacerlo?

Un día pregunté a un amigo empresario sí hacía empowerment en su organización. Él, a su vez, me preguntó sí estaba loco. «Dar poder para que los empleados asuman más responsabilidad y hagan un trabajo más independiente, no funciona. Los empleados tienen la costumbre virreinal de que les digan qué hacer y que los vigilen al milímetro. Hay que gerenciar con amor serrano: más te pego, más te quiero». Su respuesta me asombró. Al dar una vuelta por sus instala­ciones y entrar al área de informes al cliente, pude sacar mis conclu­siones. Había una gran cola, que avanzaba lentísimo. Dos de cuatro señoritas conversaban de la fiesta anual, mientras los clientes esperaban disgustados.

Empowerment no es ceder poder a los empleados. el poder ya lo tienen los empleados, pero para hacer menos y servir mal a sus clientes. Empowerment es liberar el poder positivo de los empleados para mejorar la calidad. No significa decirles «¡tienen autoridad para hacer lo que quieran!» Eso sería una anarquía que no beneficiaría ni a la empresa ni a los clientes.

Para conseguir los resultados del empowerment se debe primero definir para luego ampliar los límites de la autoridad y del poder de las personas en la organización. Estos límites están determinados por:

Conocer la misión de la empresa

La misión es una frontera saludable del poder. Si la misión de la empresa es fabricar acero de calidad, no queremos que un empleado innove la línea de productos fabricando pelotas de juguete. La misión debe ser conocida y compartida por la organización, para concentrar la energía creativa de las personas en lo verdaderamente importante para la empresa.

Autonomía para utilizar recursos

¿Qué autonomía puede tener una persona que necesita pedir autorización hasta para comprar goma para pegar los sobres que en­ vía a sus clientes? Si queremos rapidez, tenemos que dar a las personas capacidad de gasto con autonomía, definiendo los límites de acuerdo con la naturaleza de cada puesto. Cuando los empleados manejan y controlan su propio presupuesto, se preocupan mucho más por optimar sus compras y ahorrar recursos. Se convierten en pequeños empresarios dentro de la organización, lo que aumenta su motivación y eficiencia.

Flexibilizar normas y políticas

Las normas y políticas son necesarias para ei manejo ordenado de una organización, pero pueden paralizar a nuestros empleados en ei servicio al cliente. Cuando se habla una revisión de las normas de una organización (si es que se revisan, porque en muchas empresas son tan sagradas como las tablas de Moisés), debería haber participación tanto de los gerentes como de quienes están más cerca de! cliente. Ellos saben qué normas y políticas desagradan a los clientes y cuáles hay que flexibilizar.

Cuentan que una señora se jactaba ante sus amigas de la gran receta de su abuela para hacer asados al horno. Ella había visto que su abuela hacía un corte al asado, unos 5 cm antes del final y lo metía al horno. El resultado era increíble. Un día que la abuela estaba en su casa le comentó: «Abuela, ¡qué gran secreto e! corte del asado! ¿Quién te lo contó?» La abuela le respondió: «¿De qué estas hablando? Aquí no hay secretos. Lo que ocurre es que mi horno era muy pequeño y el asado no entraba; por eso lo cortaba».

Cuántas veces mantenemos en la empresa normas y políticas que fueron hechas para una realidad distinta de la que hoy vivimos. Hoy día, la velocidad del cambio requiere que las normas y las políticas se adecúen a las transformaciones que tienen lugar en los negocios.

Información conocida

¿Alguna vez ha tratado de armar un rompecabezas sin ver la figu­ra final? Si no tenemos información del lugar de cada pieza, tomar la decisión de ponerla es muy difícil. Lo mismo ocurre en la empresa. Si los empleados no tienen la información completa de toda la organiza­ción, ¿cómo les podemos pedir que colaboren, como equipo, en el incremento de la calidad, o en bajar los costos?

¿Cómo se sentiría usted si va en un avión y cuando la nave pasa por una zona de turbulencia severa los compartimientos del avión se abren por el movimiento, se caen los maletines de mano y se arma una confusión? Si el piloto no dice absolutamente nada durante toda la turbulencia, es probable que usted sea puesto al borde de un ata­ que de nervios. ¿Pero qué pasaría si el piloto le comunica que en 10 minutos entrará en una zona de turbulencia severa y le dice que no se preocupe, que es norma!, que el avión se moverá un poquito pero que no pasará nada? Usted se prepara mentalmente, y pasa tranquilo la crisis. La diferencia entre la primera y la segunda situación es la infor­mación. Cuando tenemos información sentimos que las cosas están bajo control, que tenemos poder.

Recuerde que la información es poder, y que no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra competencia está afuera, no adentro.

Desarrollo del subordinado

Una persona que apenas empieza no puede tener igual poder que una persona que trabaja en la empresa hace tres años. Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que incremente su autonomía de manera paulatina. Su función debe ser más la de un entrenador que la de un capitán.

Autonomía en la toma de decisiones

El número, la Importancia y el nivel de toma de decisiones es qui­ zá el límite más importante de poder de una persona en la organiza­ ción. Es frecuente encontrar empresas donde personas con mucha experiencia y capacidad en un puesto deben pedir autorización al jefe para tomar casi todas las decisiones. Como ejercicio rápido, pida a su subordinado que le detalle sus funciones y diga cuáles decide totalmente solo, cuáles decide con otras áreas y cuáles decide consultando con usted. Quizá se sorprenda de la poca autonomía que tiene. SI quere­mos servir mejor a nuestros clientes, la velocidad de respuesta es crucial, y ésta será muy lenta si tenemos que autorizar cada decisión.

Ya es hora de que los gerentes y jefes de una organización dejen de hacer el trabajo de los subordinados. Lo que ellos deben hacer es dedicarse a las labores para las que fueron contratados: pensar, de­sarrollar estrategias, proponer mejoras continuas e innovaciones. Si lo que se necesita es responder con calidad y rapidez a los clientes en entornos competitivos, los gerentes y jefes deben motivar a su perso­nal para obtener su máximo potencial, y para ello es indispensable entregar poder.

COMUNICACION EFECTIVA - EL PODER DE LA PALABRA

 ¿Qué pensaría de un agricultor que pone veneno en el agua con que riega sus sembríos? Que está loco, ¿verdad? ¿Y qué hacen los ejecutivos de una empresa cuando hablan a espaldas de sus compa­ñeros? Están envenenando la cultura organizacional con desconfian­za y desunión, lo que trae como resultado una merma de la productividad. No tiene sentido, pero es frecuente en las empresas. ¿Por qué?

Imagínese la siguiente situación. El gerente de Finanzas cuenta lo incapaz que es el gerente de Marketing ante una crisis. Se burla, describe sus errores y termina diciendo que no entiende cómo puede haber un gerente tan incompetente. Este gerente financiero no está buscando mejorar la gerencia de la empresa: está tratando de elevar su ego menospreciando al gerente de Marketing. El deseo de elevar nuestro ego es la causa principal del «raje» en las organizaciones.

A continuación, algunas  sugerencias para evitar este problema:

Instituya la regia de las cartas abiertas

«Nadie dice algo de otra persona si esa persona no lo ha escuchado primero.» Es increíble el tiempo productivo que se gana cuando las personas dejan de conversar a espaldas de sus compañeros. Sin embargo, cuando un coiega o subordinado empiece e! «raje», deje que ocurra, o diga nada en ese momento. Recuerde que el ego es el motor del «raje ». Si usted le muéstrase error, es posible que lo niegue y el ego explóte en ira. Deje pasar unas horas y hágale presente el incidente, Estará más dispuesto a escuchar y cambiar.

Dé el ejemplo.

La regla de las cartas abiertas funcionará sólo si usted da el ejempló primero. Esto no es fácil. En el Oriente los yogis tienen la costum­bre de enrollar su lengua dentro de la boca. Para hablar tienen que desenrollar primero la lengua, lo que les da tiempo para pensar lo que van a decir. Si usted posee una metralleta, seguramente la tiene con el seguro puesto para que no se escape ninguna bala. Bueno: su boca también puede ser una arma peligrosa. Póngale seguro y piense antes de hablar.

Cuentan que un maestro oriental estaba en la casa de una familia recitando una oración a un niño enfermo. Un amigo de la familia que observaba se le acercó al final de la oración y le dijo: «Dígales la verdad; unas palabras no van a curar a este niño; no los engañe». El maestro se volvió, lo insultó y le contestó gritando que no se metiera en el asunto. Este maltrato verbal sorprendió muchísimo al amigo de la familia, pues los maestros orientales nunca se alteran. Después se sonrojó, se alteró y empezó a sudar profusamente. Entonces el maes­tro lo miró con amor y le dijo: «Si unas palabras te ponen rojo, te alteran y te hacen sudar, ¿por qué no pueden tener el poder de curar.

Usemos en la empresa el poder de nuestras palabras para cons­truir y no para destruir. Esta actitud no sólo beneficiará el clima organlzacional, sino que también incrementará nuestra propia paz y tranquilidad.

COMUNICACION EFECTIVA - EL RESPETO EN LA COMUNICACION

 Imagínese la siguiente situación en la empresa: un subordinado le entrega al jefe un informe que le ha tomado mucho tiempo y esfuer­zo. Ei jefe lo empieza a leer y a la segunda página le grita a! subordi­nado que es un inepto, que el informe no sirve para nada y que cómo es posible que haga las cosas tan mal. El subordinado mira ai jefe en silencio y no ¡e dice nada. Sale de la oficina y lo primero que hace es contarle a todo el personal lo injusto que es el jefe. Luego empieza a sabotearlo disimuladamente: llega tarde a reuniones convocadas por él, incumpla encargos importantes, manipula al personal para que desconfíe de él y hace comentarios hirientes.

Esta situación, frecuente en el mundo empresarial, muestra dos estilos de comunicación: agresivo y pasivo. Las personas con un es­ tilo agresivo explotan ante los problemas. Suelen menospreciar el trabajo de los demás, piensan que ellos siempre tienen la razón, son dominantes, invaden el espacio de las personas y les gusta ser el centro de atención.

Tanto el pasivo como el agresivo son estilos de comunicación en los que se presenta un déficit de respeto. En el caso del agresivo, le falta el respeto a los demás. En el caso del pasivo, le falta saber res­ petarse a sí mismo. El mejor estilo de comunicación es aquel en el que la persona respeta a los demás y también se respeta a sí misma. Este es el estilo «asertivo», por el que la persona asume la responsa­bilidad de su vida. En el mencionado caso del jefe-subordinado, aquél hubiese logrado mayor motivación de éste si le hubiera hablado con respeto, si le mostraba los puntos del Informe que debían ser mejorados y le explicaba más claramente lo que esperaba. Por otro lado, el su­bordinado hubiera podido tomar responsabilidad sobre su vida y ha­blar directamente con el jefe en vez de atacarlo disimuladamente. Hubiese podido hablar con el jefe sobre sus maltratos, explicarle con respeto cómo se sintió y solicitarle un trato más amable y respetuoso.

Cuentan que un discípulo muy agresivo que quería perjudicar a su maestro tomó una paloma en sus manos y planificó preguntarle al maestro si estaba viva o muerta. Él le mostraría lo equivocado que estaba triturando la paloma si su maestro decía que estaba viva, y soltándola si decía que estaba muerta. El discípulo se acercó al maestro y le preguntó: «Maestro, ¿la paloma esta viva o muerta?» El maestro lo miró con mucho respeto y le respondió asertivamente: «Hijo mío, la respuesta está sólo en tus manos».

APRENDIZAJE - EL VERDADERO TESORO

 Cuentan que, antes de morir, un hombre muy trabajador Íes dijo a sus hijos que había dejado enterrado un tesoro en el campo. Para encontrarlo tenían que remover la tierra cuidadosamente. Cuando el hombre murió, los hijos, que eran flojos y no tenían el hábito de traba­jar, empezaron a remover la tierra para encontrar el tesoro. Trabaja­ ron arduamente, pero no encontraron nada. Como ¡a tierra ya estaba removida, decidieron sembrar el campo. Cosecharon y recaudaron mucho dinero. Ei dinero les hizo recordar el tesoro de su padre, y volvieron a remover toda la tierra para encontrarlo. Como no hallaron nada, decidieron que sembrarían por segunda vez. Nuevamente co­secharon y obtuvieron grandes ganancias. Siguieron haciendo esto varios años, lo que les permitió obtener riquezas y acostumbrarse al trabajo. Finalmente entendieron que el verdadero tesoro que su padre les había dejado era ia sabiduría para romper sus hábitos de flojera y pereza y reemplazarlos por nuevos hábitos de trabajo.

Los hábitos son conductas subconscientes que determinan nuestro comportamiento. El aspecto positivo de los hábitos es que facilitan ia vida rutinaria. Por ejemplo, cuando manejamos el auto para dirigirnos al trabajo vamos como en automático, y muchas veces llegamos sin si­ quiera percatamos del recorrido. Los hábitos simplifican la vida si no existieran tendríamos que pensar todo lo que hacemos, lo que reduciría nuestra productividad. El aspecto negativo de los hábitos es que nos encadenan, con lo que limitan el aprendizaje de conductas mejores.

En una empresa había un gerente que no tenía el hábito de motivar adecuadamente a su personal. El gerente se jacta­ba de ser un gran motivador. El primer paso para cambiar un hábito, según La escalera del conocimiento de William Howell,es subir el escalón de la «inconciencia de la incompetencia» a la «conciencia de la incompetencia». El gerente tenía que entender que no sabía moti­var. Así que le mostramos una encuesta que reflejaba la desmotivación de su personal, y tuvo que aceptar la realidad. Luego le enseñamos a motivar. El gerente estaba ya en el siguiente escalón, tomando «con­ ciencia de la competencia». Es decir, estaba alerta cuando hablaba con su personal, aplicando los técnicas aprendidas. Después de algu­nas semanas pasó al escalón de la «inconciencia de la competencia», es decir, ya no pensaba en las técnicas, sino que las usaba de forma automática; ya eran un nuevo hábito.

APRENDIZAJE - REPRESANDO CONOCIMIENTOS

 Los ríos irrigan los territorios alimentando los campos en su reco­rrido y dando vida a las personas. Su potencial se desperdicia cuando el agua no es almacenada y va al mar. Lo mismo ocurre con el conocimiento en las empresas. Invierten grandes recursos en capacita­ ción, pero ¿cuánto conocimientos se represa en ia empresa? ¿Cuán­ to de lo aprendido se aplica irrigando las áreas de la empresa con Ideas frescas y nuevas tecnologías? ¿Cuántos conocimientos termi­na en los mares de la competencia cuando perdemos nuestros em­pleados? Cuando compramos un equipo en la empresa, ¿nos asegu­ ramos de que lo usen, de que no se pierda y sea utilizado para ganar calidad o ventajas competitivas? Si queremos lograr organizaciones «aprehendientes», tenemos que percibir el conocimiento como un activo tan importante como los equipos y crear un sistema para almacenarlo, cuidarlo y difundirlo.

Un estudio presentado por Albert Meharavian en su libro Silent Messages reveló que los asistentes a programas de capacitación empresariales retienen, en promedio, sólo 10% de lo enseñado’. Si quiere aumentar esta retención, ponga en práctica una política para que los asistentes enseñen el curso aprendido a sus equipo de traba­ jo. Si tienen que enseñar los temas, prestarán más atención, tomarán mejores notas y estudiarán a fondo para aplicar y enseñar lo aprendi­do. Por otro lado, con esta política estamos difundiendo el conoci­miento dentro de la empresa y logrando un mayor retorno sobre la inversión en capacitación.

Hoy el conocimiento en una disciplina se renueva cada dos o tres años. La destreza más importante que debe tener en ejecutivo es «aprender a aprender». Así se mantiene actualizado y ayuda a su organización a ser competitiva. Pero ni en el colegio ni en la universidad nos formaron esta habilidad. Nos acostumbraron a ser receptores pasivos del conocimiento, a recibir exposiciones teóricas, a tomar no­ tas y a recibir evaluaciones memorísticas. No descubrimos información ni investigamos por nuestra cuenta. Una fuente externa a nosotros, el profesor, dueño de los conocimientos, nos limitaba a repetirlos. Hoy te­nemos que lograr por nuestra cuenta el hábito de «aprender a aprender». Cuando quiero dominar alguna destreza, decido enseñarla. Sólo al estudiar, aplicar y enseñar se logra el mejor aprendizaje.

EQUILIBRIO - SALIENDO DEL OJO DEL HURACAN

 Un huracán es un fenómeno atmosférico que provoca vientos de una velocidad superior a los 180 kilómetros por hora. Crea caos y destrucción total, pero su centro -el «ojo» del huracán- es totalmente calmo. Hoy día vivimos en el mundo empresarial huracanes de globalización. La competencia nos exige avanzar más rápido y traba­ jar más horas cada día, lo que genera desgaste emocional y mental.

¿Qué hacer? Ubicar el ojo del huracán donde todo es calmo para retomar fuerzas y seguir luchando. Pero, ¿dónde está ese paraíso?

Paramahansa Yogananda cuenta la historia del venado almizclero, que tiene en una bolsa ubicada debajo de su estómago una fragancia exquisita. Cuando el venado envejece comienza a sentir la fragancia, pero no sabe de dónde viene. Empieza a buscarla por todo el campo, en los árboles, en las piedras, en el río -pero no la encuentra. El venado enloquece buscando la fragancia, y en su desesperación se arroja a un precipicio tratando de encontrarla en el vacío. Los cazado­ res, lo recogen muerto debajo de los precipicios.

Lo increíble es que el venado ya tenía lo que buscaba adentro, pero no lo sabía.

De manera similar, nosotros buscamos la paz y la felicidad fuera, en vez de mirar a nuestro interior. Las buscamos a través del cumpli­ miento de metas y retos externos, o del reconocimiento y aceptación de terceras personas. Pero la búsqueda externa nos lleva a un espiral sin fin en el que queremos siempre más y más, y lo que logramos es justamente lo contrario de ¡a paz: estrés e intranquilidad.

Un tesoro escondido en una laguna es muy difícil de encontrar si ei viento mueve las aguas y crea chupina. En cambio, cuando las aguas están calma ; se puede ver con claridad la ubicación del tesoro. De manera similar, tenemos que calmar los vientos de nuestros pensamien­ tos para poder acceder a un tesoro que yace dentro de nosotros.

En el Oriente le llaman meditación; en el Occidente, silenciamiento. Lo que buscan estas técnicas es simplemente lograr mantener la mente en blanco -es decir, sin pensamientos- por algunos minutos. Cuando esto se logra nos invade una sensación de paz y felicidad que recon­ forta y tranquiliza, lo que permite retomar el balance. Tener la mente en blanco por unos minutos no es fácil. Haga la prueba en este mo­ mento. Pare de leer y trate de no pensar por un minuto.

CREATIVIDAD - ROMPIENDO LOS CANDADOS DE LA MENTE

 En una conferencia espiritual en Nueva York, un maestro anunció a los asistentes que les presentaría a un verdadero gurú: «Este gurú estuvo 50 años en una cueva en el Himalaya, en silencio, y ha alcanzado la iluminación. Hoy romperá por primera vez ei silencio». El pú­blico, interesado, vio con regocijo y mucha atención al gurú, que ves­tía. una bata anaranjada; él permaneció en silencio 15 minutos. Cuan­do finalmente hablo, dijo 20 palabras y calló. Luego el maestro infor­mó que el gurú daría una conferencia a un costo de 1500 dólares, y sólo para las primeras 30 personas en inscribirse. Al ver la avalancha de gente peleando por un cupo, el maestro pidió regresar al auditorio y les confesó que el «gurú iluminado» que habían visto era un mendigo recogido de las calles. Le había ofrecido tan sólo 20 dólares por ponerse la túnica y por decirles unas palabras. La mente de ios asis tentes lo convirtió en un verdadero gurú.

Esta historia real evidencia la existencia de «lentes mentales». Nosotros no vernos la realidad como es, sino como creemos que es. Los «Lentes» están compuestos de memorias, experiencias y creen­cias. Nuestro pasado determina cómo percibimos el presente. En esta historia, el hecho de que el mendigo tuviera barba, túnica y hablara muy poco evocó la memoria y creencias de los participantes sobre gurúes reales. Así, su mente no cuestionó las palabras sin sentido del mendigo.

Nuestra mente tiene un sistema de «casilleros de vidrio con candado». Cuando aprendemos o vivimos algo, almacenamos en estos casilleros nuestras experiencias, hechos, creencias y actitudes. Lue­ go la mente les pone candado para que no cambien. Cuando percibi­mos un estímulo, nuestra mente tiene acceso a los casilleros, ve lo almacenado y actúa en función de sus contenidos.

Este mecanismo mental trae problemas en la empresa. Cuando juzgamos apresuradamente al compañero de trabajo como poco creativo porque alguna vez dio una mala ¡dea; cuando una persona es ubicada en el casillero de los «ineficientes» y se duda siempre de su capacidad de trabajo; cuando una persona comete un error y es colo­ cada por su equipo en el casillero reservado para los «faltos de crite­ rio». En todas estas situaciones se ponen en juego prejuicios que difi­ cultan la comunicación, reducen el potencial de los empleados y crean un mal clima organizacional. Nadie puede juzgar o tachar a una per­ sona sólo por lo que percibe de sus actos. Nosotros vemos a las per­ sonas por una pequeña ventana, de manera que no tenemos toda la información para formarnos un juicio correcto.

AUTOESTIMA - DESACTIVANDO BOTONES DE LA MENTE - IRA

 En su libro La inteligencia emocional, Goleman presenta un estudio que determina que el principal disparador de la ira son situaciones en las que nos sentimos en peligro físico, pero sobre todo cuando las afectadas pueden ser nuestra autoestima y nuestra dignidad7. Si te­ nemos una sólida autoestima, aun en la circunstancias más difíciles de ia vida nos sentiremos más seguros y estaremos menos propen­ sos a explotar.

Un antídoto para desactivar los «botones» es pensar más en los demás. No permanecer a la defensiva, tomar una actitud de servicio para comprender y aceptar a las personas. Si, en mi ejemplo, yo hu­ biera estado en una actitud de servir, no hubiese reaccionado de esa forma; pero sólo me preocupaba cuidar mi ego: «cómo era posible que a mí me mintieran». Nuestro ego es como un guardián permanente que vigila el mundo para ver si los estímulos externos lo favorecen o maltratan. Apenas ve la más mínima posibilidad de que saiga maltratado, corre y presiona los botones mentales y nos hace explotar. Pero nosotros no somos nuestro ego. Tener una actitud de servicio implica darle descanso a ese guardián, orientarse hacia ios demás y asi mejorar nuestras relaciones ¡nterpersonales.

Otro antídoto es la respiración. Cuando presionen nuestros «bo­ tones», respiremos profundamente. La respiración cambia la fisiología de nuestro cuerpo y nos relaja, corta los cables mentales que unen ios botones con nuestro cuerpo. Cuando se enfrente a una situación difícil recuerde este consejo y respire profundamente. Verá cómo lo que parecía un incendio masivo descontroladó es realmente una pe­ queña chispa.

AUTOESTIMA - SACANDOSE LAS VENDAS

Hace poco, en una reunión de equipo, un miembro agredió fuertemente a otro. El agredido respondió el ataque con la misma vehemen­ cia y se creó un clima muy tenso. A! término de ia reunión, quien agre­ dió primero me comentó: «¿Viste cómo me atacaron gratis? No hice nada para recibir este trato». Intrigado, en ese momento le pregunté:

«¿No te has dado cuenta de que tú atacaste primero?» Sinceramen­ te, respondió que no. Estar despiertos significa mirar por nuestros ojos y por un «tercer ojo» fuera de nosotros, y observar todo lo que ocurre. También significa aceptar criticas y sugerencias de los demás. Estas despiertos significa dejar de mirar sólo hacia nosotros mismos para mirar afuera, hacia las reacciones y emociones de otros.

Los gerentes «dormidos» pueden hacer mucho daño al clima organizacional y desmotivar a su personal, Pero la responsabilidad no es sólo de! gerente: ios subordinados también ponen lo suyo. 

EL LIDERAZGO - HISTORIAS VARIAS

 Cuentan que un hijo le dijo a su padre que quería ser un líder, y le preguntó cómo podía lograrlo. El padre le respondió que lo primero que tenía que hacer era estar consciente de sus conductas. Que cada vez que sintiera que había hecho daño a una persona, clavara un clavo en la cerca de su casa. El hijo aceptó el reto y empezó a tomar mayor conciencia de sus actos. Siguiendo el consejo de su padre, comenzó a poner clavos con el martillo cada vez que hacía daño, maltrataba a una persona o no la respetaba. Luego de un tiempo el hijo dejó de poner clavos en ¡a cerca, porque ya era consciente de sus actos y trataba bien a las personas. 

Entonces preguntó a su padre: «¿y ahora qué hago?» El padre le respondió diciéndoles que por cada acto de bien y servicio que realizase, sacase un clavo de la cerca. El hijo nuevamente aceptó el reto y empezó, poco a poco, a sacar los clavos. Ya estaba despierto, era consciente y además se dedicaba a ayudar a las personas. En poco tiempo logró sacar todos los clavos. Contento, se acercó donde su padre, quizá con un poco de soberbia y le dijo: «¡he terminado! ¡Logré sacar todos los clavos! Finalmente he aprendido a ser una mejor persona, un líder». Sin embargo, acto se­ guido lo asaltó una duda: «¿ahora qué haremos con todos los huecos que dejaron los clavos en la cerca?» Eí padre le respondió: «no los toques. Están allí para recordarte siempre que en tu camino de apren­ dizaje dejaste una huella de dolor en la gente y que gracias a su entre­ ga, comprensión y colaboración ahora puedes ser la persona que eres».