ENTREGA PODER - CONSIDERACIONES PARA ENTENDER EL EMPOWERMENT

 En Latinoamérica son pocas las empresas que han puesto en prác­tica un verdadero programa para otorgar más poder a las personas. Deepak Chopra relata un experimento realizado con dos ratones. A uno se le dejó libre para que comiera, jugara y tomara su agua, mientras que al otro se le amarró una pita y se le empujó a comer, a jugar y a tomar su agua. Cuando ambos ratones fueron expuestos a diversos virus, el ratón al que se le empujaba, que no tenía control sobre su vida, contrajo todas las enfermedades: sus defensas estaban bajas. El otro no fue afectado por ios virus.

Este experimento demostró que tener control sobre nuestras vi­das nos motiva y nos da salud. Cuanto más distribuyamos e! poder y la toma de decisiones en la organización, más velocidad tendremos para responder a las demandas de nuestros clientes. No sólo será más motivador y saludable para nuestros empleados, sino que ade­más aumentaremos su confianza en la institución, porque la institu­ción les muestra con acciones concretas que confía en ellos.

Consideraciones para entender el empowerment.

El entorno competitivo actual exige que los gerentes se dediquen cada vez más a gerenciar y menos a realizar el trabajo de sus subordinados. ¿Cómo hacerlo?

Un día pregunté a un amigo empresario sí hacía empowerment en su organización. Él, a su vez, me preguntó sí estaba loco. «Dar poder para que los empleados asuman más responsabilidad y hagan un trabajo más independiente, no funciona. Los empleados tienen la costumbre virreinal de que les digan qué hacer y que los vigilen al milímetro. Hay que gerenciar con amor serrano: más te pego, más te quiero». Su respuesta me asombró. Al dar una vuelta por sus instala­ciones y entrar al área de informes al cliente, pude sacar mis conclu­siones. Había una gran cola, que avanzaba lentísimo. Dos de cuatro señoritas conversaban de la fiesta anual, mientras los clientes esperaban disgustados.

Empowerment no es ceder poder a los empleados. el poder ya lo tienen los empleados, pero para hacer menos y servir mal a sus clientes. Empowerment es liberar el poder positivo de los empleados para mejorar la calidad. No significa decirles «¡tienen autoridad para hacer lo que quieran!» Eso sería una anarquía que no beneficiaría ni a la empresa ni a los clientes.

Para conseguir los resultados del empowerment se debe primero definir para luego ampliar los límites de la autoridad y del poder de las personas en la organización. Estos límites están determinados por:

Conocer la misión de la empresa

La misión es una frontera saludable del poder. Si la misión de la empresa es fabricar acero de calidad, no queremos que un empleado innove la línea de productos fabricando pelotas de juguete. La misión debe ser conocida y compartida por la organización, para concentrar la energía creativa de las personas en lo verdaderamente importante para la empresa.

Autonomía para utilizar recursos

¿Qué autonomía puede tener una persona que necesita pedir autorización hasta para comprar goma para pegar los sobres que en­ vía a sus clientes? Si queremos rapidez, tenemos que dar a las personas capacidad de gasto con autonomía, definiendo los límites de acuerdo con la naturaleza de cada puesto. Cuando los empleados manejan y controlan su propio presupuesto, se preocupan mucho más por optimar sus compras y ahorrar recursos. Se convierten en pequeños empresarios dentro de la organización, lo que aumenta su motivación y eficiencia.

Flexibilizar normas y políticas

Las normas y políticas son necesarias para ei manejo ordenado de una organización, pero pueden paralizar a nuestros empleados en ei servicio al cliente. Cuando se habla una revisión de las normas de una organización (si es que se revisan, porque en muchas empresas son tan sagradas como las tablas de Moisés), debería haber participación tanto de los gerentes como de quienes están más cerca de! cliente. Ellos saben qué normas y políticas desagradan a los clientes y cuáles hay que flexibilizar.

Cuentan que una señora se jactaba ante sus amigas de la gran receta de su abuela para hacer asados al horno. Ella había visto que su abuela hacía un corte al asado, unos 5 cm antes del final y lo metía al horno. El resultado era increíble. Un día que la abuela estaba en su casa le comentó: «Abuela, ¡qué gran secreto e! corte del asado! ¿Quién te lo contó?» La abuela le respondió: «¿De qué estas hablando? Aquí no hay secretos. Lo que ocurre es que mi horno era muy pequeño y el asado no entraba; por eso lo cortaba».

Cuántas veces mantenemos en la empresa normas y políticas que fueron hechas para una realidad distinta de la que hoy vivimos. Hoy día, la velocidad del cambio requiere que las normas y las políticas se adecúen a las transformaciones que tienen lugar en los negocios.

Información conocida

¿Alguna vez ha tratado de armar un rompecabezas sin ver la figu­ra final? Si no tenemos información del lugar de cada pieza, tomar la decisión de ponerla es muy difícil. Lo mismo ocurre en la empresa. Si los empleados no tienen la información completa de toda la organiza­ción, ¿cómo les podemos pedir que colaboren, como equipo, en el incremento de la calidad, o en bajar los costos?

¿Cómo se sentiría usted si va en un avión y cuando la nave pasa por una zona de turbulencia severa los compartimientos del avión se abren por el movimiento, se caen los maletines de mano y se arma una confusión? Si el piloto no dice absolutamente nada durante toda la turbulencia, es probable que usted sea puesto al borde de un ata­ que de nervios. ¿Pero qué pasaría si el piloto le comunica que en 10 minutos entrará en una zona de turbulencia severa y le dice que no se preocupe, que es norma!, que el avión se moverá un poquito pero que no pasará nada? Usted se prepara mentalmente, y pasa tranquilo la crisis. La diferencia entre la primera y la segunda situación es la infor­mación. Cuando tenemos información sentimos que las cosas están bajo control, que tenemos poder.

Recuerde que la información es poder, y que no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra competencia está afuera, no adentro.

Desarrollo del subordinado

Una persona que apenas empieza no puede tener igual poder que una persona que trabaja en la empresa hace tres años. Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que incremente su autonomía de manera paulatina. Su función debe ser más la de un entrenador que la de un capitán.

Autonomía en la toma de decisiones

El número, la Importancia y el nivel de toma de decisiones es qui­ zá el límite más importante de poder de una persona en la organiza­ ción. Es frecuente encontrar empresas donde personas con mucha experiencia y capacidad en un puesto deben pedir autorización al jefe para tomar casi todas las decisiones. Como ejercicio rápido, pida a su subordinado que le detalle sus funciones y diga cuáles decide totalmente solo, cuáles decide con otras áreas y cuáles decide consultando con usted. Quizá se sorprenda de la poca autonomía que tiene. SI quere­mos servir mejor a nuestros clientes, la velocidad de respuesta es crucial, y ésta será muy lenta si tenemos que autorizar cada decisión.

Ya es hora de que los gerentes y jefes de una organización dejen de hacer el trabajo de los subordinados. Lo que ellos deben hacer es dedicarse a las labores para las que fueron contratados: pensar, de­sarrollar estrategias, proponer mejoras continuas e innovaciones. Si lo que se necesita es responder con calidad y rapidez a los clientes en entornos competitivos, los gerentes y jefes deben motivar a su perso­nal para obtener su máximo potencial, y para ello es indispensable entregar poder.

COMUNICACION EFECTIVA - HABLANDO DEL MIEDO DE HABLAR

 Si estuviéramos en la selva y nos encontráramos con un tigre salvaje, nuestro cuerpo experimentaría la respuesta condicionada de «pelea/fuga». Nos subiría la adrenalina, que nos prepara ante una posible pelea o fuga. El ritmo cardíaco se aceleraría para bombear más sangre a las extremidades, de manera que estemos en mejores condiciones para pelear o correr, y al cerebro, para pensar. Se eva­cuaría la sangre del estómago, la parte más vulnerable a los dientes de una bestia. Aumentaría la respiración para enviar más oxígeno a la sangre y finalmente se clausuraría la parte racional de! cerebro para que nos podamos concentrar exclusivamente en correr o pelear.

La respuesta de «pelea/fuga» es una conducta que se remonta a la época de las cavernas, cuando el hombre era acechado por bestias salvajes. Hoy, cuando nos paramos al frente de un auditorio, nos ocurre exactamente lo mismo. Vemos a las personas como si fueran unos tigres salvajes que nos quieren comer, y la respuesta «--pelea/fuga» se activa, A continuación se describen  los antídotos  para este problema.

Piense en servir y no en pedir

Recuerde alguna vez en la que usted le haya pedido algo a una persona que tenía autoridad sobre usted y a la que no conocía mu­ cho. ¿Corno se sintió? Ahora recuerde alguna oportunidad en la que usted quiso servir con amor y de forma desinteresada a una persona en las mismas condiciones antes planteadas. ¿Cómo se sintió? Lo más probable es que en el primer caso haya tenido miedo, y en el segundo no.

Cuando nos paramos frente a un público para pedir aprobación, admiración y aceptación, nuestro ego tiene mucho que perder. Así, al exponerse a una posible tragedia consistente en sentirse poco queri­do o aceptado, entra en pánico. En cambio, cuando nos paramos frente al público con una actitud de servicio, el miedo disminuye. Si nos en­frentamos al público con una actitud de entregarle lo mejor que pode­mos ofrecer, de enriquecerlo y ayudarlo, el miedo no tiene cabida.

Prepárese, prepárese, prepárese

Otro antídoto contra el miedo es prepararse. Los expertos reco­miendan decir en voz alta el discurso por lo menos seis veces antes de darlo. Otro aspecto que contribuye a reducir el miedo es conocer anticipadamente a nuestra audiencia: ¿Quiénes son?, ¿Cuánto saben del tema?, ¿vienen obligados o por propia voluntad?, ¿Qué preguntas pueden hacer? Como dice Malcolm Kushner: «La audiencia es como una rosa: si la agarras bien puedes disfrutar su belleza, pero si la coges mal, te hincas».

No pierda la perspectiva

Vista con una lupa de gran aumento, una mosca parece una bes­tia horripilante, pero cuando la vemos volar en su tamaño natural es un insecto insignificante. El miedo de hacer una presentación es simi­lar. Lo vemos como un problema enorme, pero en realidad debemos poner las cosas en perspectiva. Es sólo una presentación de 30 minutos o una hora. ¿Qué puede significar este tiempo en toda una vida?

El miedo de hablar en público se basa en tigres imaginarios que llevamos en la mente y que no tienen sustento en la realidad. Para vencer el miedo tenemos que arriesgarnos y enfrentarlo aprovechan­ do todas las oportunidades que se presenten para hablar. Como dijo Franklin D. Roosevelt: «No tenemos nada que temer, excepto al te­ mor en uno mismo».

CREATIVIDAD - ROMPIENDO LOS CANDADOS DE LA MENTE

 En una conferencia espiritual en Nueva York, un maestro anunció a los asistentes que les presentaría a un verdadero gurú: «Este gurú estuvo 50 años en una cueva en el Himalaya, en silencio, y ha alcanzado la iluminación. Hoy romperá por primera vez ei silencio». El pú­blico, interesado, vio con regocijo y mucha atención al gurú, que ves­tía. una bata anaranjada; él permaneció en silencio 15 minutos. Cuan­do finalmente hablo, dijo 20 palabras y calló. Luego el maestro infor­mó que el gurú daría una conferencia a un costo de 1500 dólares, y sólo para las primeras 30 personas en inscribirse. Al ver la avalancha de gente peleando por un cupo, el maestro pidió regresar al auditorio y les confesó que el «gurú iluminado» que habían visto era un mendigo recogido de las calles. Le había ofrecido tan sólo 20 dólares por ponerse la túnica y por decirles unas palabras. La mente de ios asis tentes lo convirtió en un verdadero gurú.

Esta historia real evidencia la existencia de «lentes mentales». Nosotros no vernos la realidad como es, sino como creemos que es. Los «Lentes» están compuestos de memorias, experiencias y creen­cias. Nuestro pasado determina cómo percibimos el presente. En esta historia, el hecho de que el mendigo tuviera barba, túnica y hablara muy poco evocó la memoria y creencias de los participantes sobre gurúes reales. Así, su mente no cuestionó las palabras sin sentido del mendigo.

Nuestra mente tiene un sistema de «casilleros de vidrio con candado». Cuando aprendemos o vivimos algo, almacenamos en estos casilleros nuestras experiencias, hechos, creencias y actitudes. Lue­ go la mente les pone candado para que no cambien. Cuando percibi­mos un estímulo, nuestra mente tiene acceso a los casilleros, ve lo almacenado y actúa en función de sus contenidos.

Este mecanismo mental trae problemas en la empresa. Cuando juzgamos apresuradamente al compañero de trabajo como poco creativo porque alguna vez dio una mala ¡dea; cuando una persona es ubicada en el casillero de los «ineficientes» y se duda siempre de su capacidad de trabajo; cuando una persona comete un error y es colo­ cada por su equipo en el casillero reservado para los «faltos de crite­ rio». En todas estas situaciones se ponen en juego prejuicios que difi­ cultan la comunicación, reducen el potencial de los empleados y crean un mal clima organizacional. Nadie puede juzgar o tachar a una per­ sona sólo por lo que percibe de sus actos. Nosotros vemos a las per­ sonas por una pequeña ventana, de manera que no tenemos toda la información para formarnos un juicio correcto.

AUTOESTIMA - SACANDOSE LAS VENDAS

Hace poco, en una reunión de equipo, un miembro agredió fuertemente a otro. El agredido respondió el ataque con la misma vehemen­ cia y se creó un clima muy tenso. A! término de ia reunión, quien agre­ dió primero me comentó: «¿Viste cómo me atacaron gratis? No hice nada para recibir este trato». Intrigado, en ese momento le pregunté:

«¿No te has dado cuenta de que tú atacaste primero?» Sinceramen­ te, respondió que no. Estar despiertos significa mirar por nuestros ojos y por un «tercer ojo» fuera de nosotros, y observar todo lo que ocurre. También significa aceptar criticas y sugerencias de los demás. Estas despiertos significa dejar de mirar sólo hacia nosotros mismos para mirar afuera, hacia las reacciones y emociones de otros.

Los gerentes «dormidos» pueden hacer mucho daño al clima organizacional y desmotivar a su personal, Pero la responsabilidad no es sólo de! gerente: ios subordinados también ponen lo suyo. 

LA AUTOESTIMA - SOMOS CREADORES DE PROFECIAS

 En un experimento conducido por Rosenthal y Jacobson3, de la Universidad de Harvard, a ciertos profesores de colegio se les pidió que determinaran cuáles de sus alumnos eran brillantes y cuáles eran deficientes, según unas pruebas de inteligencia. Dichas pruebas eran noticias, y ios alumnos en realidad tenian similar nivel y potencial. Al término del período experimenta!, los alumnos catalogados ficticiamente como inteligentes obtuvieron mucho mejor rendimiento que aquello que fueren catalogados como deficientes. Los profeso­ res, pensando que los primeros eran alumnos muy inteligentes, ¡es dieron más tiempo, incentivos y estímulos. Los profesores fueron, sin saberlo, creadores de sus propias profecías. Lograron que los alum­ nos sean más capaces con sólo pensar que lo eran.

La profecía que se cumple a sí misma ocurre cuando tenernos una creencia tan profunda que actuamos como si ésta fuese verdad. Como consecuencia, nuestros comportamientos terminan haciendo realidad ¡a profecía. Cuentan que Johnriy Carson, animador del popu­ lar Tonight Show en California, comentó muy serlo a su audiencia:

«Lamento darles una muy mala noticia: el papel higiénico se acaba de agotar en California. Cuiden como oro el papei que les queda»4. ¿Qué creen que pasó al día siguiente? Por supuesto, el pape! higiénico se agotó y se cumplió la profecía. Las personas estaban tan convencIdas de que se agotaría el papel que su comportamiento fue comprar grandes cantidades y almacenarlas.

Las profecías que se cumplen a sí mismas están muy presentes en la economía, y la empresa. Todos sabemos el daño que le puede cau­ sar a un banco la «volada» de que va a quebrar. La gente, creyendo que el banco es instable, actúa de acuerdo con esta creencia y retira iodo su dinero, con lo cual el banco efectivamente se debilita y hasta puede quebrar. Lo mismo ocurre con la inflación: si la gente piensa que los precios van a subir, todos se adelanta, suben sus precios y se produce la inflación. En Estados Unidos, uno de ios indicadores más importantes para predecir el futuro de la economía es una encuesta de expectativas a los ejecutivos. Si los ejecutivos piensan que a futuro habrá recesión, existe una gran posibilidad de que ésta ocurra. Las empresas dejan de invertir, de hacer proyectos nuevos y de contratar personal por temor a una menor demanda, y toda la economía se empieza a paralizar. La profecía termina cumpliéndose.