ENTREGA DE PODER - LOS TORNILLOS NO SE PONEN CON MARTILLOS

 Imagínese que su hijo quiere aprender a manejar un auto. Lo primero que usted haría sería ponerlo al volante, indicarle cuáles son los pedales y los cambios y darle órdenes para avanzar. Usted estaría cerca del timón para proteger a su hijo. Después de caer en unos baches, de algunos sustos y equivocaciones, tendría que motivarlo suave y cariñosamente para que continúe intentando. Usted todavía estaría al costado para ayudado. Finalmente, cuando usted se diera cuenta de que el muchacho ya ha logrado la destreza necesaria, le prestaría el automóvil para que salga sucio.

En este ejemplo usted ha cambiado su estilo de liderazgo para adaptarlo a la situación. Empezó con un liderazgo directivo, dándole órdenes a su hijo, y terminó con un liderazgo facilitador para que su hijo manejase a! auto solo. Según Ken Blanchard, experto en liderazgo y gerencia, el estile de liderazgo no tiene por qué ser fijo, sino que debe variar de acuerdo con e! desarrollo del subordinado3, por ejem­plo, si su empresa contrata como asistente a un recién egresado de la universidad y su ¡efe usa un estilo de liderazgo que le otorga mucha autonomía y le delega muchas responsabilidades, el asistente ¡legará muy rápido a su nivel de incompetencia y terminará desmotivado, Y análogamente: si su empresa contrata a un profesional con muchos años de experiencia y su jefe usa un estilo de liderazgo muy directivo y restrictivo, se desmotivará y se irá.

Los pasos para modificar el estilo de liderazgo de acuerdo con la situación se describen en lo que sigue.

Medir el nivel de desarrollo del subordinado

Lo que significa definir las funciones más importantes del subordi­nado y evaluar su nivel de desarrollo en ellas. Por ejemplo, un tesore­ro puede ser muy diestro en la elaboración del flujo de caja, pero tener muy poca experiencia en el manejo de la relación con los bancos.

Compartir la información

Un subordinado prefiere normalmente autonomía y poder. Si us­ted cree que él no esta listo para recibirlos, debe ser transparente y explicarle el estilo de liderazgo que ha planificado usar y por qué. Acuerde el estilo a usar para cada función importante. En el ejemplo ante­rior, para desarrollar flujos de caja se debería usar un estilo delegativo: la persona trabaja sola. En cambio, para la función de relación con los bancos el jefe debería acordar ser más directivo para evitar errores. Cuando las reglas que norman la relación entre jefe y subordinado son claras; se evitan problemas de expectativas incumplidas.

Trazar un plan de entrenamiento

Como gerente, su labor más importante es lograr el crecimiento de su personal. Desarrolle un plan de entrenamiento para aquellas funciones que su persona! no puede desempeñar por su propia cuenta. Una de las razones por las cuales los gerentes no entrenan a su personal es el deseo de sus egos de sentirse necesarios y competen­ tes. Les gusta pensar que son los que más saben y sentirse superio­res a sus subordinados. Otra razón por la cual los gerentes no entre­nan a su personal es el temor de enseñar todo lo que saben y exponerse a quedarse sin trabajo. Ocurre justamente lo contrario, mientras más pueda delegar en su personal, mayor tiempo tendrá para desa­rrollar labores más creativas y estratégicas que tienen más visibilidad en la organización. Cuando exista la posibilidad de ascender usted podrá tornarla, puesto que tiene ya preparado su reemplazo.