COMUNICACION EFECTIVA - EL PODER DE LA PALABRA

 ¿Qué pensaría de un agricultor que pone veneno en el agua con que riega sus sembríos? Que está loco, ¿verdad? ¿Y qué hacen los ejecutivos de una empresa cuando hablan a espaldas de sus compa­ñeros? Están envenenando la cultura organizacional con desconfian­za y desunión, lo que trae como resultado una merma de la productividad. No tiene sentido, pero es frecuente en las empresas. ¿Por qué?

Imagínese la siguiente situación. El gerente de Finanzas cuenta lo incapaz que es el gerente de Marketing ante una crisis. Se burla, describe sus errores y termina diciendo que no entiende cómo puede haber un gerente tan incompetente. Este gerente financiero no está buscando mejorar la gerencia de la empresa: está tratando de elevar su ego menospreciando al gerente de Marketing. El deseo de elevar nuestro ego es la causa principal del «raje» en las organizaciones.

A continuación, algunas  sugerencias para evitar este problema:

Instituya la regia de las cartas abiertas

«Nadie dice algo de otra persona si esa persona no lo ha escuchado primero.» Es increíble el tiempo productivo que se gana cuando las personas dejan de conversar a espaldas de sus compañeros. Sin embargo, cuando un coiega o subordinado empiece e! «raje», deje que ocurra, o diga nada en ese momento. Recuerde que el ego es el motor del «raje ». Si usted le muéstrase error, es posible que lo niegue y el ego explóte en ira. Deje pasar unas horas y hágale presente el incidente, Estará más dispuesto a escuchar y cambiar.

Dé el ejemplo.

La regla de las cartas abiertas funcionará sólo si usted da el ejempló primero. Esto no es fácil. En el Oriente los yogis tienen la costum­bre de enrollar su lengua dentro de la boca. Para hablar tienen que desenrollar primero la lengua, lo que les da tiempo para pensar lo que van a decir. Si usted posee una metralleta, seguramente la tiene con el seguro puesto para que no se escape ninguna bala. Bueno: su boca también puede ser una arma peligrosa. Póngale seguro y piense antes de hablar.

Cuentan que un maestro oriental estaba en la casa de una familia recitando una oración a un niño enfermo. Un amigo de la familia que observaba se le acercó al final de la oración y le dijo: «Dígales la verdad; unas palabras no van a curar a este niño; no los engañe». El maestro se volvió, lo insultó y le contestó gritando que no se metiera en el asunto. Este maltrato verbal sorprendió muchísimo al amigo de la familia, pues los maestros orientales nunca se alteran. Después se sonrojó, se alteró y empezó a sudar profusamente. Entonces el maes­tro lo miró con amor y le dijo: «Si unas palabras te ponen rojo, te alteran y te hacen sudar, ¿por qué no pueden tener el poder de curar.

Usemos en la empresa el poder de nuestras palabras para cons­truir y no para destruir. Esta actitud no sólo beneficiará el clima organlzacional, sino que también incrementará nuestra propia paz y tranquilidad.

COMUNICACION EFECTIVA - EL RESPETO EN LA COMUNICACION

 Imagínese la siguiente situación en la empresa: un subordinado le entrega al jefe un informe que le ha tomado mucho tiempo y esfuer­zo. Ei jefe lo empieza a leer y a la segunda página le grita a! subordi­nado que es un inepto, que el informe no sirve para nada y que cómo es posible que haga las cosas tan mal. El subordinado mira ai jefe en silencio y no ¡e dice nada. Sale de la oficina y lo primero que hace es contarle a todo el personal lo injusto que es el jefe. Luego empieza a sabotearlo disimuladamente: llega tarde a reuniones convocadas por él, incumpla encargos importantes, manipula al personal para que desconfíe de él y hace comentarios hirientes.

Esta situación, frecuente en el mundo empresarial, muestra dos estilos de comunicación: agresivo y pasivo. Las personas con un es­ tilo agresivo explotan ante los problemas. Suelen menospreciar el trabajo de los demás, piensan que ellos siempre tienen la razón, son dominantes, invaden el espacio de las personas y les gusta ser el centro de atención.

Tanto el pasivo como el agresivo son estilos de comunicación en los que se presenta un déficit de respeto. En el caso del agresivo, le falta el respeto a los demás. En el caso del pasivo, le falta saber res­ petarse a sí mismo. El mejor estilo de comunicación es aquel en el que la persona respeta a los demás y también se respeta a sí misma. Este es el estilo «asertivo», por el que la persona asume la responsa­bilidad de su vida. En el mencionado caso del jefe-subordinado, aquél hubiese logrado mayor motivación de éste si le hubiera hablado con respeto, si le mostraba los puntos del Informe que debían ser mejorados y le explicaba más claramente lo que esperaba. Por otro lado, el su­bordinado hubiera podido tomar responsabilidad sobre su vida y ha­blar directamente con el jefe en vez de atacarlo disimuladamente. Hubiese podido hablar con el jefe sobre sus maltratos, explicarle con respeto cómo se sintió y solicitarle un trato más amable y respetuoso.

Cuentan que un discípulo muy agresivo que quería perjudicar a su maestro tomó una paloma en sus manos y planificó preguntarle al maestro si estaba viva o muerta. Él le mostraría lo equivocado que estaba triturando la paloma si su maestro decía que estaba viva, y soltándola si decía que estaba muerta. El discípulo se acercó al maestro y le preguntó: «Maestro, ¿la paloma esta viva o muerta?» El maestro lo miró con mucho respeto y le respondió asertivamente: «Hijo mío, la respuesta está sólo en tus manos».

APRENDIZAJE - EL LIDERAZGO NO SE ENSEÑA, SE APRENDE

 La mente de un alumno es como un vaso que viene a las clases medio lleno de preocupaciones, tensiones y problemas. Si el instruc­tor empieza a vaciarle la jarra de agua de sus conocimientos, llegará un momento en que el agua colmará el vaso de su mente. Si el profe­sor continúa sin dejar que el alumno digiera o tome el agua que ha vaciado, ei agua simplemente se rebalsará y el alumno sólo asimilará muy poco de los conocimientos en ella contenidos. Si el profesor si­gue hablando sin hacer que el alumno utilice la información ésta no será retenida.

La enseñanza tradicional de liderazgo es de estilo bancario. El profesor deposita la información teórica en la mente del alumno. Pero el liderazgo es de estilo bancario. El profesor deposita la información teórica en la mente del alumno. Pero el liderazgo no se enseña así, porque es una competencia que tiene un componente de conocimientos, habilidades y actitudes. Sólo los conocimientos del liderazgo se pueden enseñar de una forma teórica, pero las habilidades y actitudes necesarias para la formación de líderes requieren otro tipo de metodologías. Si su hijo quiere aprender a nadar, ¿usted lo mandaría a una academia donde le enseñen la teoría del nado con diapositivas de los diferentes movimientos y después lo prueben en altamar? Obviamente, no. La única forma de aprender una habilidad es practicán dola, y eso mismo es lo que precisa el liderazgo.

Cuentan que un gerente siguió un curso teórico de liderazgo don­ de «aprendió» la importancia de ser participativo. Terminado el curso, reunió a sus subordinados y les dijo: «¡Quiero que a partir de ahora sean participativos! ¿Me han entendido bien? ¡No quiero escuchar ninguna excusa! ¡Desde ahora, todos son jefes participativos con su personal!»

Si se quiere formar líderes en la empresa, se debe dejar la ense­ ñanza tradicional del liderazgo y concentrarse en que las personas ¡o aprendan viviéndolo. Además, se debe capacitar primero a los profeso­ res naturales de la empresa, los gerentes. Con su ejemplo, ellos serán los verdaderos formadores de los futuros líderes de la organización.

CREATIVIDAD - ROMPIENDO LOS CANDADOS DE LA MENTE

 En una conferencia espiritual en Nueva York, un maestro anunció a los asistentes que les presentaría a un verdadero gurú: «Este gurú estuvo 50 años en una cueva en el Himalaya, en silencio, y ha alcanzado la iluminación. Hoy romperá por primera vez ei silencio». El pú­blico, interesado, vio con regocijo y mucha atención al gurú, que ves­tía. una bata anaranjada; él permaneció en silencio 15 minutos. Cuan­do finalmente hablo, dijo 20 palabras y calló. Luego el maestro infor­mó que el gurú daría una conferencia a un costo de 1500 dólares, y sólo para las primeras 30 personas en inscribirse. Al ver la avalancha de gente peleando por un cupo, el maestro pidió regresar al auditorio y les confesó que el «gurú iluminado» que habían visto era un mendigo recogido de las calles. Le había ofrecido tan sólo 20 dólares por ponerse la túnica y por decirles unas palabras. La mente de ios asis tentes lo convirtió en un verdadero gurú.

Esta historia real evidencia la existencia de «lentes mentales». Nosotros no vernos la realidad como es, sino como creemos que es. Los «Lentes» están compuestos de memorias, experiencias y creen­cias. Nuestro pasado determina cómo percibimos el presente. En esta historia, el hecho de que el mendigo tuviera barba, túnica y hablara muy poco evocó la memoria y creencias de los participantes sobre gurúes reales. Así, su mente no cuestionó las palabras sin sentido del mendigo.

Nuestra mente tiene un sistema de «casilleros de vidrio con candado». Cuando aprendemos o vivimos algo, almacenamos en estos casilleros nuestras experiencias, hechos, creencias y actitudes. Lue­ go la mente les pone candado para que no cambien. Cuando percibi­mos un estímulo, nuestra mente tiene acceso a los casilleros, ve lo almacenado y actúa en función de sus contenidos.

Este mecanismo mental trae problemas en la empresa. Cuando juzgamos apresuradamente al compañero de trabajo como poco creativo porque alguna vez dio una mala ¡dea; cuando una persona es ubicada en el casillero de los «ineficientes» y se duda siempre de su capacidad de trabajo; cuando una persona comete un error y es colo­ cada por su equipo en el casillero reservado para los «faltos de crite­ rio». En todas estas situaciones se ponen en juego prejuicios que difi­ cultan la comunicación, reducen el potencial de los empleados y crean un mal clima organizacional. Nadie puede juzgar o tachar a una per­ sona sólo por lo que percibe de sus actos. Nosotros vemos a las per­ sonas por una pequeña ventana, de manera que no tenemos toda la información para formarnos un juicio correcto.

CREATIVIDAD - EL PRIMER PASO DEL LIDERAZGO

 A las pulgas saltarinas se las entrena colocándolas en una caja de vidrio. Cuando saltan se estrellan contra la tapa de la caja, pero poco a poco van regulando su salto hasta que aprenden a hacerlo a una altura donde ni siquiera la tocan. Al remover la caja, como las pulgas ya están entrenadas, siguen saltando a esa misma altura, aun­ que esta vez ya no tengan un límite real.

En la India, a los elefantes se los amarra desde pequeños a un árbol con una cadena para que no puedan escapar. Tratan de hacerlo, pero la cadena y el árbol son más fuertes que ellos. Cuando crecen a su tamaño y adquieren la fuerza de los adultos, basta con amarrar­los a un pequeño arbusto para que no se escapen. Con la fuerza que tiene, el elefante podría sacar el arbusto de raíz, pero no lo hace por­ que tiene grabado el esquema de que es imposible escapar. Lo mis­mo nos ocurre a los seres humanos una vez que aprendemos un es­quema. Por ejemplo, la forma en que hacemos nuestro trabajo o con­ducimos nuestra vida. Nos es muy difícil cambiar aun si las condicio­nes del mundo, el mercado y la competencia cambian.

Según Kouzes y Posner, el primer paso para ser un líder es rom­per lo establecido, cambiar e innovar la forma en que hacemos las cosas. La historia es testigo de cómo los verdaderos líderes rompie­ron esquemas. Gandhi consiguió la independencia de la India rom­piendo el esquema de la lucha con armas y la violencia: usó la paz como arma y cambió la forma de hacer revoluciones. Miguel Grau rompió el esquema de que al enemigo hay que maltratarlo y aniquilar­ lo: rescató del mar a los chilenos caídos en la guerra, y, de alguna manera, la dignificó. La Madre Teresa de Calcuta rompió lo estableci­do al atender y ayudar a personas de pobreza extrema en la India.

Cuenta Anthony de Mello que un hombre se sentó en el autobús al lado de una persona con apariencia desarreglada. Ai ver que le faltaba un zapato, le dijo: «Disculpe, ¿se ¡e ha perdido un zapato?». La persona respondió: «No, me he encontrado uno». Para ser innovadores tenemos que luchar con nuestra percepcion que nos obliga a mantenernos en lo ya conocido.

VISION - PACIENCIA Y PERSEVERANCIA CON EL AGUA CALIENTE

En la antigua Asia una mujer buscó a un sabio con el fin de que le hiciese una pócima para reconquistar al marido. Éste había regresado de la guerra después de meses y no quería saber nada con ella. El sabio le pidió que consiguiese un pelo de tigre salvaje. La mujer, deci­ dida a recuperar al marido, se dirigió al campo y ubicó un tigre. Diaria­ mente le llevaba un trozo de carne. A! comienzo el tigre no permitía que la mujer se le acercase, pero ella fue aproximándosele poco a poco. Un tiempo después la mujer pudo darle la carne y quedarse junto a él, hasta que un día, cuando el animal estaba durmiendo, le sacó el pelo que necesitaba y se fue donde el sabio. La mujer le pidió la pócima, pero el sabio le respondió sonriendo: «Mujer, ya no la necesitas. Si has logrado conquistar con amor y paciencia a un tigre feroz, igualmente podrás reconquistar a tu marido.

Hoy en día la paciencia es una cualidad olvidada. Los cambios y la tecnología nos acostumbran a esperar resultados inmediatos. Los juegos electrónicos nos condicionan a responder de ía misma forma. El control remoto del televisor y la variedad de canales nos dan la posibilidad de escoger y cambiar rápidamente. Internet nos da acceso inmediato a la información que queremos. La competencia y la globalización permiten que el servicio mejore en cualquier negocio, acostumbrándonos a esperar resultados inmediatos.

 

VISION - COMO LOGRAR PASION EN ACCION - CAMINO DEL LIDER

 El sueño de todo empresario es llegar a su empresa y encontrar a sus empleados comprometidos, trabajando con pasión y entusiasmo, tomando los proyectos como propios, sin horarios ni restricciones. Pero,

¿es posible tal paraíso?

Pruebe conversar en su empresa con una persona poco apasiona­ da que navega por la vida con el motor en cuarta a 30 kilómetros por hora. Pídale que le hable de sus hobbieso de lo que más le gusta hacer, y observe cómo le brillan ios ojos, le cambia la cara y le sale la pasión.

Todos tenemos algo que nos apasiona, muchas veces escondido, y que generalmente no tiene nada que ver con el trabajo. Hay personas a quienes el trabajo no les despierta ninguna pasión. Cumplen, pero rara vez hacen un esfuerzo adicional. Sin embargo, si les preguntas sobre su próximo viaje, les sale toda la pasión. Se transforman y despliegan pura energía. Estas personas pueden ser verdaderos lideres cuando se trata de organizar un viaje turístico.

Pero la pasión no siempre depende de situaciones ni de elemen­ tos externos a nosotros. La llevamos dentro y depende sóio de noso­ tros saber acceder a ella y canalizarla hacia nuestras metas en la vida. En lo que sigue, algunas sugerencias.

Conózcase a sí mismo

Vivimos una vida muy acelerada. Somos seres humanos, pero en realidad nos deberíamos llamar «haceres humanos». Nos pasamos la vida apurados haciendo cosas, sin tiempo para nosotros mismos, Te­ nemos que conocernos, explorar nuestro pasado e Identificar lo que nos apasionaba de niños. Entender nuestro presente, saber lo que realmente valoramos y por lo que estamos dispuestos a luchar con todas nuestras energías. Tomar conciencia de nuestras fortalezas y debilidades, y comprender a quiénes queremos servir o ayudar en esta vida.

Defina su visión

Sobre la base de nuestro conocimiento personal, trazarnos una visión que es una fotografía del futuro de lo que realmente valoramos y deseamos alcanzar en esta vida. En La quinta disciplina, Senge1men­ ciona que la visión es como una liga ubicada entre nuestras manos. Cuando levantamos una mano, la otra tiende a subir por la tensión de la liga. La mano que levantamos representa nuestra visión, y la otra nos representa a nosotros mismos. Si la visión es una fotografía poco inspiradora y muy fácil de alcanzar, entonces una mano subirá poco y no hará presión para que la otra suba. Si trazamos una visión demasia­ do ambiciosa, entonces estiraremos tanto la liga que se romperá y tampoco habrá presión para subir. La visión debe ser una imagen del futuro inspiradora pero alcanzable. Piense qué haría si le quedara poco tiempo de vida. ¿A qué le dedicaría su tiempo? ¿Qué le gustaría lo­grar? Piense qué le gustaría que esté escrito en su epitafio. Píense cómo le gustaría que lo recuerden las personas a quien usted más quiere y quienes más lo quieren. Imagínese que tiene 85 años de edad y está sentado cómodamente en un lugar de su casa recordan­do sus mayores logros en esta vida. ¿Qué ve?

Trate de alinear la visión de la empresa con su propia visión

Una vez que sepa lo que quiere y le apasiona, examine la visión de su empresa. Busque puntos de unión entre las dos, ios valores y objetivos comunes. Si donde trabaja no puede cumplir su visión, investigue las de otras áreas. Si eso no da resultado, sea creativo y proponga a la empresa nuevos productos o servicios que usted po­ dría impulsar, más alineados con su visión. Si nada da resultado, no se quede quieto: busque otra empresa u otras posibilidades donde usted pueda realizar apasionadamente sus sueños. Recuerde las pa­ labras de Harvey Mackay: «Encuentre algo que le fascine hacer y nunca tendrá que trabajar un día más en su vida».

Una empresa es como una embarcación en la que el personal hace las veces de motores. Hay algunos que funcionan bajo el agua e impulsan la nave. Otros están prendido y tiene todo el potencial pero, al no estar sumergidos, simplemente caldean el ambiente. Apoyemos a nuestra personal para que recupere su pasión y ayudémoslo a encontrar un lugar en la organización donde pueda lograr sus sueños. Necesitamos hacer funcionar todos los motores en el agua para lograr adelantar a la competencia.

AUTOESTIMA - LA CULTURA DE LA EXCUSA

 Cuentan que un anciano ya no podía salir de cacería para alimen­ tar a su familia, razón por la cual le pide a su hijo que se encargue de ello. El hijo sale a cazar y regresa rápidamente con un conejo para la cena. Al día siguiente regresa sin haber cazado nada y se excusa diciendo que no hay animales. Al día siguiente tampoco trae nada y se excusa nuevamente. Intrigado, el anciano sale a verificar cómo cazaba su hijo, y lo encuentra sentado junto a un árbol. El anciano le pregunta qué hace allí. El hijo le responde: «Silencio, estoy esperan­ do que los conejos se estrellen contra el árbol. ¿Te acuerdas del pri­ mer conejo que traje a casa? Bueno, ese lo recogí cuando se estrelló contra el árbol. Sé paciente, padre, seguro que más tarde otro se es­trellará contra el árbol.

Cuántas veces, como en esta historia, nos quedamos esperando que los éxitos en la vida nos vengan de pura suerte o damos excusas para encubrir nuestra falta de responsabilidad y perseverancia.

«No tengo tiempo», «no tengo recursos», «no me dejan trabajar»,«no me siento bien», «es culpa de otro departamento», «es ei sistema que no funciona». ¿Reconoce estas excusas? La excusa es la distan­ cia más corta entre ia responsabilidad y la irresponsabilidad. Cuando damos una excusa no nos hacemos responsables y dejamos de per­ severar. Presuponemos que una circunstancia externa a nosotros es más poderosa y dopiina nuestro destino.