COMUNICACION EFECTIVA - EL RESPETO EN LA COMUNICACION

 Imagínese la siguiente situación en la empresa: un subordinado le entrega al jefe un informe que le ha tomado mucho tiempo y esfuer­zo. Ei jefe lo empieza a leer y a la segunda página le grita a! subordi­nado que es un inepto, que el informe no sirve para nada y que cómo es posible que haga las cosas tan mal. El subordinado mira ai jefe en silencio y no ¡e dice nada. Sale de la oficina y lo primero que hace es contarle a todo el personal lo injusto que es el jefe. Luego empieza a sabotearlo disimuladamente: llega tarde a reuniones convocadas por él, incumpla encargos importantes, manipula al personal para que desconfíe de él y hace comentarios hirientes.

Esta situación, frecuente en el mundo empresarial, muestra dos estilos de comunicación: agresivo y pasivo. Las personas con un es­ tilo agresivo explotan ante los problemas. Suelen menospreciar el trabajo de los demás, piensan que ellos siempre tienen la razón, son dominantes, invaden el espacio de las personas y les gusta ser el centro de atención.

Tanto el pasivo como el agresivo son estilos de comunicación en los que se presenta un déficit de respeto. En el caso del agresivo, le falta el respeto a los demás. En el caso del pasivo, le falta saber res­ petarse a sí mismo. El mejor estilo de comunicación es aquel en el que la persona respeta a los demás y también se respeta a sí misma. Este es el estilo «asertivo», por el que la persona asume la responsa­bilidad de su vida. En el mencionado caso del jefe-subordinado, aquél hubiese logrado mayor motivación de éste si le hubiera hablado con respeto, si le mostraba los puntos del Informe que debían ser mejorados y le explicaba más claramente lo que esperaba. Por otro lado, el su­bordinado hubiera podido tomar responsabilidad sobre su vida y ha­blar directamente con el jefe en vez de atacarlo disimuladamente. Hubiese podido hablar con el jefe sobre sus maltratos, explicarle con respeto cómo se sintió y solicitarle un trato más amable y respetuoso.

Cuentan que un discípulo muy agresivo que quería perjudicar a su maestro tomó una paloma en sus manos y planificó preguntarle al maestro si estaba viva o muerta. Él le mostraría lo equivocado que estaba triturando la paloma si su maestro decía que estaba viva, y soltándola si decía que estaba muerta. El discípulo se acercó al maestro y le preguntó: «Maestro, ¿la paloma esta viva o muerta?» El maestro lo miró con mucho respeto y le respondió asertivamente: «Hijo mío, la respuesta está sólo en tus manos».

COMUNICACION EFECTIVA - SABEMOS ESCUCHAR ?

Un hombre soberbio visitó a un maestro y le pidió que le enseñara lo que sabía. Le dijo que aunque ya había aprendido todo lo necesario de diversos maestros, igual quería escucharlo. El maestro le ofreció una taza de té. Al servirla, no reparó que había llegado al borde de la taza y el té se derramó sobre la ropa de su visitante. El hombre, molesto, le dijo: «¿Qué puedes enseñarme tú, si ni siquiera sabes servir el té?» El maestro respondió: «Como esta taza, tu mente está llena de ideas. Si te doy rnás conocimientos, se derramarán como el té. Regresa cuando la taza de tu mente esté vacía y quieras verdaderamente escuchar»'.

Según un estudio de Ralph Nichots, escuchamos sólo 40% de nuestro tiempo Esto significa que también 40% de la planilla de una empresa se invierte en escuchar. ¿Cuán efectiva es esa inversión? Cuando ¡a empresa compra un activo, invierte un esfuerzo considera­ble en optimar la compra. ¿Qué estamos haciendo para optimar ¡a tremenda Inversión de escuchar?

Un discípulo dedicado a una vida contemplativa le preguntó a su maestro: «¿Por qué es tan difícil escuchar? La gente no se escucha, y es tan fácil hacerlo». El maestro prometió responder si antes llevaba una jarra llena de líquido a una distancia de 100 metros sin derramar una gota, pues el líquido era muy importante. El discípulo cumplió con esmero el encargo y regreso exitoso ante el maestro. Éste le preguntó si había escuchado cómo lo había llamado varias veces. El discípulo confesó, avergonzado, no haber escuchado nada. El maestro le respondió: «¿Te das cuenta lo difícil que es escuchar si lo único que nos importa es probarnos que somos competentes?»

Dejemos de escucharnos sólo a nosotros mismos, escuchemos empáticamente a los demás. No sólo lograremos mejores resultados, sino que además contribuiremos al bienestar de las personas de nuestro entorno.

 

APRENDIZAJE - EL VERDADERO TESORO

 Cuentan que, antes de morir, un hombre muy trabajador Íes dijo a sus hijos que había dejado enterrado un tesoro en el campo. Para encontrarlo tenían que remover la tierra cuidadosamente. Cuando el hombre murió, los hijos, que eran flojos y no tenían el hábito de traba­jar, empezaron a remover la tierra para encontrar el tesoro. Trabaja­ ron arduamente, pero no encontraron nada. Como ¡a tierra ya estaba removida, decidieron sembrar el campo. Cosecharon y recaudaron mucho dinero. Ei dinero les hizo recordar el tesoro de su padre, y volvieron a remover toda la tierra para encontrarlo. Como no hallaron nada, decidieron que sembrarían por segunda vez. Nuevamente co­secharon y obtuvieron grandes ganancias. Siguieron haciendo esto varios años, lo que les permitió obtener riquezas y acostumbrarse al trabajo. Finalmente entendieron que el verdadero tesoro que su padre les había dejado era ia sabiduría para romper sus hábitos de flojera y pereza y reemplazarlos por nuevos hábitos de trabajo.

Los hábitos son conductas subconscientes que determinan nuestro comportamiento. El aspecto positivo de los hábitos es que facilitan ia vida rutinaria. Por ejemplo, cuando manejamos el auto para dirigirnos al trabajo vamos como en automático, y muchas veces llegamos sin si­ quiera percatamos del recorrido. Los hábitos simplifican la vida si no existieran tendríamos que pensar todo lo que hacemos, lo que reduciría nuestra productividad. El aspecto negativo de los hábitos es que nos encadenan, con lo que limitan el aprendizaje de conductas mejores.

En una empresa había un gerente que no tenía el hábito de motivar adecuadamente a su personal. El gerente se jacta­ba de ser un gran motivador. El primer paso para cambiar un hábito, según La escalera del conocimiento de William Howell,es subir el escalón de la «inconciencia de la incompetencia» a la «conciencia de la incompetencia». El gerente tenía que entender que no sabía moti­var. Así que le mostramos una encuesta que reflejaba la desmotivación de su personal, y tuvo que aceptar la realidad. Luego le enseñamos a motivar. El gerente estaba ya en el siguiente escalón, tomando «con­ ciencia de la competencia». Es decir, estaba alerta cuando hablaba con su personal, aplicando los técnicas aprendidas. Después de algu­nas semanas pasó al escalón de la «inconciencia de la competencia», es decir, ya no pensaba en las técnicas, sino que las usaba de forma automática; ya eran un nuevo hábito.

APRENDIZAJE - REPRESANDO CONOCIMIENTOS

 Los ríos irrigan los territorios alimentando los campos en su reco­rrido y dando vida a las personas. Su potencial se desperdicia cuando el agua no es almacenada y va al mar. Lo mismo ocurre con el conocimiento en las empresas. Invierten grandes recursos en capacita­ ción, pero ¿cuánto conocimientos se represa en ia empresa? ¿Cuán­ to de lo aprendido se aplica irrigando las áreas de la empresa con Ideas frescas y nuevas tecnologías? ¿Cuántos conocimientos termi­na en los mares de la competencia cuando perdemos nuestros em­pleados? Cuando compramos un equipo en la empresa, ¿nos asegu­ ramos de que lo usen, de que no se pierda y sea utilizado para ganar calidad o ventajas competitivas? Si queremos lograr organizaciones «aprehendientes», tenemos que percibir el conocimiento como un activo tan importante como los equipos y crear un sistema para almacenarlo, cuidarlo y difundirlo.

Un estudio presentado por Albert Meharavian en su libro Silent Messages reveló que los asistentes a programas de capacitación empresariales retienen, en promedio, sólo 10% de lo enseñado’. Si quiere aumentar esta retención, ponga en práctica una política para que los asistentes enseñen el curso aprendido a sus equipo de traba­ jo. Si tienen que enseñar los temas, prestarán más atención, tomarán mejores notas y estudiarán a fondo para aplicar y enseñar lo aprendi­do. Por otro lado, con esta política estamos difundiendo el conoci­miento dentro de la empresa y logrando un mayor retorno sobre la inversión en capacitación.

Hoy el conocimiento en una disciplina se renueva cada dos o tres años. La destreza más importante que debe tener en ejecutivo es «aprender a aprender». Así se mantiene actualizado y ayuda a su organización a ser competitiva. Pero ni en el colegio ni en la universidad nos formaron esta habilidad. Nos acostumbraron a ser receptores pasivos del conocimiento, a recibir exposiciones teóricas, a tomar no­ tas y a recibir evaluaciones memorísticas. No descubrimos información ni investigamos por nuestra cuenta. Una fuente externa a nosotros, el profesor, dueño de los conocimientos, nos limitaba a repetirlos. Hoy te­nemos que lograr por nuestra cuenta el hábito de «aprender a aprender». Cuando quiero dominar alguna destreza, decido enseñarla. Sólo al estudiar, aplicar y enseñar se logra el mejor aprendizaje.

APRENDIZAJE - EL LIDERAZGO NO SE ENSEÑA, SE APRENDE

 La mente de un alumno es como un vaso que viene a las clases medio lleno de preocupaciones, tensiones y problemas. Si el instruc­tor empieza a vaciarle la jarra de agua de sus conocimientos, llegará un momento en que el agua colmará el vaso de su mente. Si el profe­sor continúa sin dejar que el alumno digiera o tome el agua que ha vaciado, ei agua simplemente se rebalsará y el alumno sólo asimilará muy poco de los conocimientos en ella contenidos. Si el profesor si­gue hablando sin hacer que el alumno utilice la información ésta no será retenida.

La enseñanza tradicional de liderazgo es de estilo bancario. El profesor deposita la información teórica en la mente del alumno. Pero el liderazgo es de estilo bancario. El profesor deposita la información teórica en la mente del alumno. Pero el liderazgo no se enseña así, porque es una competencia que tiene un componente de conocimientos, habilidades y actitudes. Sólo los conocimientos del liderazgo se pueden enseñar de una forma teórica, pero las habilidades y actitudes necesarias para la formación de líderes requieren otro tipo de metodologías. Si su hijo quiere aprender a nadar, ¿usted lo mandaría a una academia donde le enseñen la teoría del nado con diapositivas de los diferentes movimientos y después lo prueben en altamar? Obviamente, no. La única forma de aprender una habilidad es practicán dola, y eso mismo es lo que precisa el liderazgo.

Cuentan que un gerente siguió un curso teórico de liderazgo don­ de «aprendió» la importancia de ser participativo. Terminado el curso, reunió a sus subordinados y les dijo: «¡Quiero que a partir de ahora sean participativos! ¿Me han entendido bien? ¡No quiero escuchar ninguna excusa! ¡Desde ahora, todos son jefes participativos con su personal!»

Si se quiere formar líderes en la empresa, se debe dejar la ense­ ñanza tradicional del liderazgo y concentrarse en que las personas ¡o aprendan viviéndolo. Además, se debe capacitar primero a los profeso­ res naturales de la empresa, los gerentes. Con su ejemplo, ellos serán los verdaderos formadores de los futuros líderes de la organización.

EQUILIBRIO - REACCION O CREACION

Un gerente trabajó muy duro con su equipo para ganar una licita­ción, pero su empresa quedó descalificada por la falta de un docu­ mento. El gerente, furioso, maltrató y gritó a su equipo, y humilló a ¡a persona que debió responsabilizarse. Al poco tiempo el gerente des­ cubrió que no hubo error en su equipo, sino más bien un problema en la licitación. Se arrepintió y se avergonzó.

Ante un estímulo externo (perder la licitación), el gerente se dejó llevar por sus instintos y miedos. Entró en un ciclo negativo y destruc­ tivo para él mismo y para ¡a organización. Reaccionó apresuradamen­ te creando un entorno de desconfianza poco motlvador.

En su libro Conversaciones con Dios, Neale Donald Walsch iden­ tifica dos alternativas para enfrentar situaciones: la creación o la reac­ción; palabras que significan cosas contrarias, pero que se escriben con las mismas letras. En la reacción no existe control sobre lo que hacemos. Perdemos el poder; no somos responsables por nuestros actos y buscamos un culpable. En la creación, en cambio, somos li­ bres de responder ante un estímulo, tenemos poder sobre nuestros actos y enfrentamos con creatividad y positivismo las circunstancias.

Cuentan que en un país lejano vivía un hombre que tenía un ca­ballo muy fino al que quería mucho. Un día el caballo fugó. Su vecino se acercó y le dijo: «Es una pena que se escapara el caballo». El hombre respondió: «No sé si es bueno o malo». Al día siguiente su caballo regresó junto con una yegua muy fina, Vino el vecino y le dijo: «Qué suerte tienes». El hombre respondió: «No sé si es bueno o malo». Días más tarde su hijo se rompió la pierna al tratar de domar a la yegua. El vecino corrió a auxiliarle y le dijo: «Qué desastre lo de tu hijo». El hom­ bre dijo: «No sé si es bueno o malo». Al poco tiempo el país entró en guerra, vino el vecino llorando y le dijo: «Mis hijos se fueron a la guerra, quizá no regresen nunca. Tienes suerte de que tu hijo siga mal de la pierna». El hombre respondió: «No sé si es bueno o malo».

Cuando nos enfrentemos a circunstancias en el trabajo tratemos de actuar como este hombre: con desapego. Las cosas no son bue­ nas ni malas; son nuestra percepción y voluntad las que finalmente definen dónde colocamos la C, en la reacción o creación de nuestro futuro.

 

EQUILIBRIO - EL HABITO DE GOLPEARSE LA CABEZA CONTRA LA PARED

 «Qué pensarían si encuentran en la calle a una persona golpeándose la cabeza contra una pared con mucha fuerza. Tiene la cabeza totalmente ensangrentada, pero lo sigue haciendo. Lo más probable es que piensen que está loco. ¿No hacemos nosotros lo mismo cuan­do tenemos un problema difícil de resolver. Con la PREOCUPACIÓN NO nos golpeamos la cabeza físicamente, pero sí mentalmente. A pesar de que ei problema nos angustia, nos llena de miedo y nos tortura, le seguimos dando vueltas.

Es cierto que la preocupación tiene el objetivo de cuidarnos como especie. Gracias a la preocupación nos hemos salvado de ser devo­ rados por bestias salvajes. La preocupación es una emoción que nos alerta de un posible peligro o dificultad. Cuando suena la alarma de nuestro auto corremos para ver qué sucede, y cuando constatamos que no pasó nada, la apagamos. No se nos ocurre manejar con la alarma encendida por toda la ciudad. Sin embargo, cuando suena la alarma mental de la preocupación y nos alerta sobre un problema, generalmente la dejamos prendida, lo que desgasta nuestras bate­ rías. Cuando vivimos preocupados no sólo se reduce nuestra capaci­ dad de pensamiento, sino que además dañamos nuestro cuerpo.

En un estudio hecho a 75 pacientes de cáncer, los investigadores de la Universidad de California, LA, descubrieron que existía un vínculo directo entre el estado mental del paciente y el sistema inmunológico. Descubrieron que emociones negativas severas debili­tan el sistema inmunológico.

Si las preocupaciones y angustias nos hacen daño, entonces ¿por qué nos preocupamos? Quizá porque nos gusta tener la razón. Cuan­ do nos preocupamos filtramos lo bueno y nos concentramos en lo malo. Estamos pendientes de lo que puede suceder y nuestros pen­ samientos son negativos. Como la mente es muy poderosa y lo que se piensa generalmente se cumple, es más frecuente que confirme­ mos que lo que presagiábamos era correcto; es decir, que nos pase lo malo, este resultado va creando un hábito de preocupaciones4. La preocupación no permite que veamos objetivamente un problema. Cuando terminemos de preocuparnos veremos que cualquier circuns­ tancia se puede superar con esfuerzo y persistencia.

EQUILIBRIO - SALIENDO DEL OJO DEL HURACAN

 Un huracán es un fenómeno atmosférico que provoca vientos de una velocidad superior a los 180 kilómetros por hora. Crea caos y destrucción total, pero su centro -el «ojo» del huracán- es totalmente calmo. Hoy día vivimos en el mundo empresarial huracanes de globalización. La competencia nos exige avanzar más rápido y traba­ jar más horas cada día, lo que genera desgaste emocional y mental.

¿Qué hacer? Ubicar el ojo del huracán donde todo es calmo para retomar fuerzas y seguir luchando. Pero, ¿dónde está ese paraíso?

Paramahansa Yogananda cuenta la historia del venado almizclero, que tiene en una bolsa ubicada debajo de su estómago una fragancia exquisita. Cuando el venado envejece comienza a sentir la fragancia, pero no sabe de dónde viene. Empieza a buscarla por todo el campo, en los árboles, en las piedras, en el río -pero no la encuentra. El venado enloquece buscando la fragancia, y en su desesperación se arroja a un precipicio tratando de encontrarla en el vacío. Los cazado­ res, lo recogen muerto debajo de los precipicios.

Lo increíble es que el venado ya tenía lo que buscaba adentro, pero no lo sabía.

De manera similar, nosotros buscamos la paz y la felicidad fuera, en vez de mirar a nuestro interior. Las buscamos a través del cumpli­ miento de metas y retos externos, o del reconocimiento y aceptación de terceras personas. Pero la búsqueda externa nos lleva a un espiral sin fin en el que queremos siempre más y más, y lo que logramos es justamente lo contrario de ¡a paz: estrés e intranquilidad.

Un tesoro escondido en una laguna es muy difícil de encontrar si ei viento mueve las aguas y crea chupina. En cambio, cuando las aguas están calma ; se puede ver con claridad la ubicación del tesoro. De manera similar, tenemos que calmar los vientos de nuestros pensamien­ tos para poder acceder a un tesoro que yace dentro de nosotros.

En el Oriente le llaman meditación; en el Occidente, silenciamiento. Lo que buscan estas técnicas es simplemente lograr mantener la mente en blanco -es decir, sin pensamientos- por algunos minutos. Cuando esto se logra nos invade una sensación de paz y felicidad que recon­ forta y tranquiliza, lo que permite retomar el balance. Tener la mente en blanco por unos minutos no es fácil. Haga la prueba en este mo­ mento. Pare de leer y trate de no pensar por un minuto.

CREATIVIDAD - ROMPIENDO LOS CANDADOS DE LA MENTE

 En una conferencia espiritual en Nueva York, un maestro anunció a los asistentes que les presentaría a un verdadero gurú: «Este gurú estuvo 50 años en una cueva en el Himalaya, en silencio, y ha alcanzado la iluminación. Hoy romperá por primera vez ei silencio». El pú­blico, interesado, vio con regocijo y mucha atención al gurú, que ves­tía. una bata anaranjada; él permaneció en silencio 15 minutos. Cuan­do finalmente hablo, dijo 20 palabras y calló. Luego el maestro infor­mó que el gurú daría una conferencia a un costo de 1500 dólares, y sólo para las primeras 30 personas en inscribirse. Al ver la avalancha de gente peleando por un cupo, el maestro pidió regresar al auditorio y les confesó que el «gurú iluminado» que habían visto era un mendigo recogido de las calles. Le había ofrecido tan sólo 20 dólares por ponerse la túnica y por decirles unas palabras. La mente de ios asis tentes lo convirtió en un verdadero gurú.

Esta historia real evidencia la existencia de «lentes mentales». Nosotros no vernos la realidad como es, sino como creemos que es. Los «Lentes» están compuestos de memorias, experiencias y creen­cias. Nuestro pasado determina cómo percibimos el presente. En esta historia, el hecho de que el mendigo tuviera barba, túnica y hablara muy poco evocó la memoria y creencias de los participantes sobre gurúes reales. Así, su mente no cuestionó las palabras sin sentido del mendigo.

Nuestra mente tiene un sistema de «casilleros de vidrio con candado». Cuando aprendemos o vivimos algo, almacenamos en estos casilleros nuestras experiencias, hechos, creencias y actitudes. Lue­ go la mente les pone candado para que no cambien. Cuando percibi­mos un estímulo, nuestra mente tiene acceso a los casilleros, ve lo almacenado y actúa en función de sus contenidos.

Este mecanismo mental trae problemas en la empresa. Cuando juzgamos apresuradamente al compañero de trabajo como poco creativo porque alguna vez dio una mala ¡dea; cuando una persona es ubicada en el casillero de los «ineficientes» y se duda siempre de su capacidad de trabajo; cuando una persona comete un error y es colo­ cada por su equipo en el casillero reservado para los «faltos de crite­ rio». En todas estas situaciones se ponen en juego prejuicios que difi­ cultan la comunicación, reducen el potencial de los empleados y crean un mal clima organizacional. Nadie puede juzgar o tachar a una per­ sona sólo por lo que percibe de sus actos. Nosotros vemos a las per­ sonas por una pequeña ventana, de manera que no tenemos toda la información para formarnos un juicio correcto.

CREATIVIDAD - CAMBIAR O MORIR

 Los hábitos son como un resorte: si uno quiere cambiarlos, tiene que estirarlos fuertemente por un tiempo prolongado. De lo contrario, vuelven a su posición. Por ello, muchos esfuerzos de cambio empre­ sarial no dan resultados. Si el «resorte» no es estirado con el suficien­ te compromiso y por el tiempo necesario, las cosas vuelven a la normalidad.

En primer lugar, se debe desarrollar en las personas una actitud de toma de riesgos y de ruptura de esquemas, empezando por los directivos más altos en la organización. No podemos pedir a un ejecutivo que tome riesgos o que sea innovador cuando su jefe es un seguróla que se rige por la forma tradicional de  hacer las cosas.

Si tuviéramos que graficar la actitud que debemos tomar, podría­ mos decir que debemos ser como la langosta. La langosta nace en una pequeña caparazón que le sirve para sus primeros meses de vida, pero luego tiene que tomar el riesgo de salir de allí para adquirir una caparazón nueva que le permita seguir desarrollándose. Durante dos días se queda sin caparazón, vulnerable al ataque de otras especies o de las corrientes que la pueden aplastar contra las rocas. Nosotros también debemos aprender a tomar el riesgo de cambiar nuestra «ca­parazón» o esquemas, que muchas veces nos limitan y nos hacen perder oportunidades de crecimiento personal y empresarial.

El mura o competitivo de hoy exige personas flexibles, que tomen riesgos y que rompan esquemas. Estas personas serán las creadoras del caos en la industria, en vez de los «segundones» que reaccionan con desventaja ante el caos creado por sus competidores.

CREATIVIDAD - EL PRIMER PASO DEL LIDERAZGO

 A las pulgas saltarinas se las entrena colocándolas en una caja de vidrio. Cuando saltan se estrellan contra la tapa de la caja, pero poco a poco van regulando su salto hasta que aprenden a hacerlo a una altura donde ni siquiera la tocan. Al remover la caja, como las pulgas ya están entrenadas, siguen saltando a esa misma altura, aun­ que esta vez ya no tengan un límite real.

En la India, a los elefantes se los amarra desde pequeños a un árbol con una cadena para que no puedan escapar. Tratan de hacerlo, pero la cadena y el árbol son más fuertes que ellos. Cuando crecen a su tamaño y adquieren la fuerza de los adultos, basta con amarrar­los a un pequeño arbusto para que no se escapen. Con la fuerza que tiene, el elefante podría sacar el arbusto de raíz, pero no lo hace por­ que tiene grabado el esquema de que es imposible escapar. Lo mis­mo nos ocurre a los seres humanos una vez que aprendemos un es­quema. Por ejemplo, la forma en que hacemos nuestro trabajo o con­ducimos nuestra vida. Nos es muy difícil cambiar aun si las condicio­nes del mundo, el mercado y la competencia cambian.

Según Kouzes y Posner, el primer paso para ser un líder es rom­per lo establecido, cambiar e innovar la forma en que hacemos las cosas. La historia es testigo de cómo los verdaderos líderes rompie­ron esquemas. Gandhi consiguió la independencia de la India rom­piendo el esquema de la lucha con armas y la violencia: usó la paz como arma y cambió la forma de hacer revoluciones. Miguel Grau rompió el esquema de que al enemigo hay que maltratarlo y aniquilar­ lo: rescató del mar a los chilenos caídos en la guerra, y, de alguna manera, la dignificó. La Madre Teresa de Calcuta rompió lo estableci­do al atender y ayudar a personas de pobreza extrema en la India.

Cuenta Anthony de Mello que un hombre se sentó en el autobús al lado de una persona con apariencia desarreglada. Ai ver que le faltaba un zapato, le dijo: «Disculpe, ¿se ¡e ha perdido un zapato?». La persona respondió: «No, me he encontrado uno». Para ser innovadores tenemos que luchar con nuestra percepcion que nos obliga a mantenernos en lo ya conocido.

VISION - POR UN PUÑADO DE GARBANZOS

 Cuentan que en ia India los cazadores esconden botellas con garbanzos en la selva para atrapar monos. Los monos meten su mano en la botella para sacar los garbanzos, pero, al estar la mano llena y querer sacarla, no sale por la boca de la botella. Los monos pierden agilidad y velocidad para huir. Pueden soltar los garbanzos y sacar la mano de la botella para salvarse, pero no lo hacen. El mono, ensimis­mado con el deseo y la ambición de obtener los garbanzos, no ve que en poco tiempo será el menú de! cazador.

¿Cuántas veces en el mundo empresarial somos como esos mo­nos de la India? Tratamos de lograr nuestras metas a toda costa, aun­ que en el camino sacrifiquemos a nuestra familia, a nuestra pareja y, sobre iodo, nuestra salud. Lo peor es que basamos nuestra felicidad o miseria en e! logro de los objetivos. Tener metas es importante; el problema es cuando las metas nos tienen a nosotros, es decir, cuan­ do estamos apegados a ios resultados.

Anthony De Mello define el apego corno la creencia de que nuestra felicidad depende de personas o aspectos externos a nosotros'. Cuando estamos apegados tenemos muchas emociones negativas y miedo de rio conseguir los resultados porque, subconscientemente, consideramos que nuestra felicidad depende de eílos. Por ejemplo, cuando queremos ganar una licitación crucial para la empresa; cuando preparamos un informe para el directorio; cuando llevamos a cabo un evento y queremos que salga perfecto.

VISION - PACIENCIA Y PERSEVERANCIA CON EL AGUA CALIENTE

En la antigua Asia una mujer buscó a un sabio con el fin de que le hiciese una pócima para reconquistar al marido. Éste había regresado de la guerra después de meses y no quería saber nada con ella. El sabio le pidió que consiguiese un pelo de tigre salvaje. La mujer, deci­ dida a recuperar al marido, se dirigió al campo y ubicó un tigre. Diaria­ mente le llevaba un trozo de carne. A! comienzo el tigre no permitía que la mujer se le acercase, pero ella fue aproximándosele poco a poco. Un tiempo después la mujer pudo darle la carne y quedarse junto a él, hasta que un día, cuando el animal estaba durmiendo, le sacó el pelo que necesitaba y se fue donde el sabio. La mujer le pidió la pócima, pero el sabio le respondió sonriendo: «Mujer, ya no la necesitas. Si has logrado conquistar con amor y paciencia a un tigre feroz, igualmente podrás reconquistar a tu marido.

Hoy en día la paciencia es una cualidad olvidada. Los cambios y la tecnología nos acostumbran a esperar resultados inmediatos. Los juegos electrónicos nos condicionan a responder de ía misma forma. El control remoto del televisor y la variedad de canales nos dan la posibilidad de escoger y cambiar rápidamente. Internet nos da acceso inmediato a la información que queremos. La competencia y la globalización permiten que el servicio mejore en cualquier negocio, acostumbrándonos a esperar resultados inmediatos.

 

VISION - COMO LOGRAR PASION EN ACCION - CAMINO DEL LIDER

 El sueño de todo empresario es llegar a su empresa y encontrar a sus empleados comprometidos, trabajando con pasión y entusiasmo, tomando los proyectos como propios, sin horarios ni restricciones. Pero,

¿es posible tal paraíso?

Pruebe conversar en su empresa con una persona poco apasiona­ da que navega por la vida con el motor en cuarta a 30 kilómetros por hora. Pídale que le hable de sus hobbieso de lo que más le gusta hacer, y observe cómo le brillan ios ojos, le cambia la cara y le sale la pasión.

Todos tenemos algo que nos apasiona, muchas veces escondido, y que generalmente no tiene nada que ver con el trabajo. Hay personas a quienes el trabajo no les despierta ninguna pasión. Cumplen, pero rara vez hacen un esfuerzo adicional. Sin embargo, si les preguntas sobre su próximo viaje, les sale toda la pasión. Se transforman y despliegan pura energía. Estas personas pueden ser verdaderos lideres cuando se trata de organizar un viaje turístico.

Pero la pasión no siempre depende de situaciones ni de elemen­ tos externos a nosotros. La llevamos dentro y depende sóio de noso­ tros saber acceder a ella y canalizarla hacia nuestras metas en la vida. En lo que sigue, algunas sugerencias.

Conózcase a sí mismo

Vivimos una vida muy acelerada. Somos seres humanos, pero en realidad nos deberíamos llamar «haceres humanos». Nos pasamos la vida apurados haciendo cosas, sin tiempo para nosotros mismos, Te­ nemos que conocernos, explorar nuestro pasado e Identificar lo que nos apasionaba de niños. Entender nuestro presente, saber lo que realmente valoramos y por lo que estamos dispuestos a luchar con todas nuestras energías. Tomar conciencia de nuestras fortalezas y debilidades, y comprender a quiénes queremos servir o ayudar en esta vida.

Defina su visión

Sobre la base de nuestro conocimiento personal, trazarnos una visión que es una fotografía del futuro de lo que realmente valoramos y deseamos alcanzar en esta vida. En La quinta disciplina, Senge1men­ ciona que la visión es como una liga ubicada entre nuestras manos. Cuando levantamos una mano, la otra tiende a subir por la tensión de la liga. La mano que levantamos representa nuestra visión, y la otra nos representa a nosotros mismos. Si la visión es una fotografía poco inspiradora y muy fácil de alcanzar, entonces una mano subirá poco y no hará presión para que la otra suba. Si trazamos una visión demasia­ do ambiciosa, entonces estiraremos tanto la liga que se romperá y tampoco habrá presión para subir. La visión debe ser una imagen del futuro inspiradora pero alcanzable. Piense qué haría si le quedara poco tiempo de vida. ¿A qué le dedicaría su tiempo? ¿Qué le gustaría lo­grar? Piense qué le gustaría que esté escrito en su epitafio. Píense cómo le gustaría que lo recuerden las personas a quien usted más quiere y quienes más lo quieren. Imagínese que tiene 85 años de edad y está sentado cómodamente en un lugar de su casa recordan­do sus mayores logros en esta vida. ¿Qué ve?

Trate de alinear la visión de la empresa con su propia visión

Una vez que sepa lo que quiere y le apasiona, examine la visión de su empresa. Busque puntos de unión entre las dos, ios valores y objetivos comunes. Si donde trabaja no puede cumplir su visión, investigue las de otras áreas. Si eso no da resultado, sea creativo y proponga a la empresa nuevos productos o servicios que usted po­ dría impulsar, más alineados con su visión. Si nada da resultado, no se quede quieto: busque otra empresa u otras posibilidades donde usted pueda realizar apasionadamente sus sueños. Recuerde las pa­ labras de Harvey Mackay: «Encuentre algo que le fascine hacer y nunca tendrá que trabajar un día más en su vida».

Una empresa es como una embarcación en la que el personal hace las veces de motores. Hay algunos que funcionan bajo el agua e impulsan la nave. Otros están prendido y tiene todo el potencial pero, al no estar sumergidos, simplemente caldean el ambiente. Apoyemos a nuestra personal para que recupere su pasión y ayudémoslo a encontrar un lugar en la organización donde pueda lograr sus sueños. Necesitamos hacer funcionar todos los motores en el agua para lograr adelantar a la competencia.

AUTOESTIMA - PEQUEÑAS METAS GRANDES LOGROS

Cuentan que Winston Churchiil fue invitado a su colegio después de la Segunda Guerra Mundial para que contase el secreto de su éxi­to. El auditorio estaba totalmente lleno, y había una gran expectativa por su discurso. Al empezar, sacó una hoja y dijo: «Nunca, nunca, nunca, nunca, nunca, nunca te des por vencido». Hizo una pausa, guardó el papel y tomó asiento. Por unos segundos el auditorio, des­ concertado, se mantuvo en silencio, pero luego vino una tremenda ovación. Churchiil transmitió el verdadero secreto de su éxito: la perseverancia:

En nuestro medio la perseverancia no es una actitud muy popular. De niños nos acostumbraron a gratificaciones inmediatas: teníamos hambre y nos alimentaban al instante; hacíamos algo gracioso e inme­ diatamente nos daban muestras de cariño y atención. De adultos, cuan­ do emprendemos un proyecto, ios resultados ya no son inmediatos. Estamos mucho tiempo luchando contra obstáculos sin experimentar gratificaciones a corto plazo.

Dos ranas, una pequeña y otra gorda, cayeron en un porongo de leche. Trataron de escapar trepando las paredes, pero les resultó im­ posible, puesto que estaban grasosas. Empezaron a patalear para sobrevivir, pero la rana gorda quería parar porque no encontraba sali­ da. La rana pequeña, en cambio, pensaba que si había que morir tendría que ser pataleando. Dos horas después la rana gorda decidió parar, se ahogó y se fue al fondo. La pequeña seguía pataleando sin parar, dispuesta a morir pataleando. La leche estaba tremendamente movida por el pataleo, pero la rana seguía. Cuando ya no daba más y estaba a punto de morir, sintió debajo un bulto: era un pedazo de mantequilla que se había formado con el fuerte pataleo. Se apoyó en la mantequilla y saltó a su libertad'.

Cuando enfrentemos situaciones difíciles, confiemos que al final del camino, si trabajamos con perseverancia, generaremos la mante- quilla que nos ayudará a superar los obstáculos en la vida.

AUTOESTIMA - LA CULTURA DE LA EXCUSA

 Cuentan que un anciano ya no podía salir de cacería para alimen­ tar a su familia, razón por la cual le pide a su hijo que se encargue de ello. El hijo sale a cazar y regresa rápidamente con un conejo para la cena. Al día siguiente regresa sin haber cazado nada y se excusa diciendo que no hay animales. Al día siguiente tampoco trae nada y se excusa nuevamente. Intrigado, el anciano sale a verificar cómo cazaba su hijo, y lo encuentra sentado junto a un árbol. El anciano le pregunta qué hace allí. El hijo le responde: «Silencio, estoy esperan­ do que los conejos se estrellen contra el árbol. ¿Te acuerdas del pri­ mer conejo que traje a casa? Bueno, ese lo recogí cuando se estrelló contra el árbol. Sé paciente, padre, seguro que más tarde otro se es­trellará contra el árbol.

Cuántas veces, como en esta historia, nos quedamos esperando que los éxitos en la vida nos vengan de pura suerte o damos excusas para encubrir nuestra falta de responsabilidad y perseverancia.

«No tengo tiempo», «no tengo recursos», «no me dejan trabajar»,«no me siento bien», «es culpa de otro departamento», «es ei sistema que no funciona». ¿Reconoce estas excusas? La excusa es la distan­ cia más corta entre ia responsabilidad y la irresponsabilidad. Cuando damos una excusa no nos hacemos responsables y dejamos de per­ severar. Presuponemos que una circunstancia externa a nosotros es más poderosa y dopiina nuestro destino.

AUTOESTIMA - DESACTIVANDO BOTONES DE LA MENTE - IRA

 En su libro La inteligencia emocional, Goleman presenta un estudio que determina que el principal disparador de la ira son situaciones en las que nos sentimos en peligro físico, pero sobre todo cuando las afectadas pueden ser nuestra autoestima y nuestra dignidad7. Si te­ nemos una sólida autoestima, aun en la circunstancias más difíciles de ia vida nos sentiremos más seguros y estaremos menos propen­ sos a explotar.

Un antídoto para desactivar los «botones» es pensar más en los demás. No permanecer a la defensiva, tomar una actitud de servicio para comprender y aceptar a las personas. Si, en mi ejemplo, yo hu­ biera estado en una actitud de servir, no hubiese reaccionado de esa forma; pero sólo me preocupaba cuidar mi ego: «cómo era posible que a mí me mintieran». Nuestro ego es como un guardián permanente que vigila el mundo para ver si los estímulos externos lo favorecen o maltratan. Apenas ve la más mínima posibilidad de que saiga maltratado, corre y presiona los botones mentales y nos hace explotar. Pero nosotros no somos nuestro ego. Tener una actitud de servicio implica darle descanso a ese guardián, orientarse hacia ios demás y asi mejorar nuestras relaciones ¡nterpersonales.

Otro antídoto es la respiración. Cuando presionen nuestros «bo­ tones», respiremos profundamente. La respiración cambia la fisiología de nuestro cuerpo y nos relaja, corta los cables mentales que unen ios botones con nuestro cuerpo. Cuando se enfrente a una situación difícil recuerde este consejo y respire profundamente. Verá cómo lo que parecía un incendio masivo descontroladó es realmente una pe­ queña chispa.

AUTOESTIMA - SACANDOSE LAS VENDAS

Hace poco, en una reunión de equipo, un miembro agredió fuertemente a otro. El agredido respondió el ataque con la misma vehemen­ cia y se creó un clima muy tenso. A! término de ia reunión, quien agre­ dió primero me comentó: «¿Viste cómo me atacaron gratis? No hice nada para recibir este trato». Intrigado, en ese momento le pregunté:

«¿No te has dado cuenta de que tú atacaste primero?» Sinceramen­ te, respondió que no. Estar despiertos significa mirar por nuestros ojos y por un «tercer ojo» fuera de nosotros, y observar todo lo que ocurre. También significa aceptar criticas y sugerencias de los demás. Estas despiertos significa dejar de mirar sólo hacia nosotros mismos para mirar afuera, hacia las reacciones y emociones de otros.

Los gerentes «dormidos» pueden hacer mucho daño al clima organizacional y desmotivar a su personal, Pero la responsabilidad no es sólo de! gerente: ios subordinados también ponen lo suyo. 

LA AUTOESTIMA - SOMOS CREADORES DE PROFECIAS

 En un experimento conducido por Rosenthal y Jacobson3, de la Universidad de Harvard, a ciertos profesores de colegio se les pidió que determinaran cuáles de sus alumnos eran brillantes y cuáles eran deficientes, según unas pruebas de inteligencia. Dichas pruebas eran noticias, y ios alumnos en realidad tenian similar nivel y potencial. Al término del período experimenta!, los alumnos catalogados ficticiamente como inteligentes obtuvieron mucho mejor rendimiento que aquello que fueren catalogados como deficientes. Los profeso­ res, pensando que los primeros eran alumnos muy inteligentes, ¡es dieron más tiempo, incentivos y estímulos. Los profesores fueron, sin saberlo, creadores de sus propias profecías. Lograron que los alum­ nos sean más capaces con sólo pensar que lo eran.

La profecía que se cumple a sí misma ocurre cuando tenernos una creencia tan profunda que actuamos como si ésta fuese verdad. Como consecuencia, nuestros comportamientos terminan haciendo realidad ¡a profecía. Cuentan que Johnriy Carson, animador del popu­ lar Tonight Show en California, comentó muy serlo a su audiencia:

«Lamento darles una muy mala noticia: el papel higiénico se acaba de agotar en California. Cuiden como oro el papei que les queda»4. ¿Qué creen que pasó al día siguiente? Por supuesto, el pape! higiénico se agotó y se cumplió la profecía. Las personas estaban tan convencIdas de que se agotaría el papel que su comportamiento fue comprar grandes cantidades y almacenarlas.

Las profecías que se cumplen a sí mismas están muy presentes en la economía, y la empresa. Todos sabemos el daño que le puede cau­ sar a un banco la «volada» de que va a quebrar. La gente, creyendo que el banco es instable, actúa de acuerdo con esta creencia y retira iodo su dinero, con lo cual el banco efectivamente se debilita y hasta puede quebrar. Lo mismo ocurre con la inflación: si la gente piensa que los precios van a subir, todos se adelanta, suben sus precios y se produce la inflación. En Estados Unidos, uno de ios indicadores más importantes para predecir el futuro de la economía es una encuesta de expectativas a los ejecutivos. Si los ejecutivos piensan que a futuro habrá recesión, existe una gran posibilidad de que ésta ocurra. Las empresas dejan de invertir, de hacer proyectos nuevos y de contratar personal por temor a una menor demanda, y toda la economía se empieza a paralizar. La profecía termina cumpliéndose.

EL LIDERAZGO - HISTORIAS VARIAS

 Cuentan que un hijo le dijo a su padre que quería ser un líder, y le preguntó cómo podía lograrlo. El padre le respondió que lo primero que tenía que hacer era estar consciente de sus conductas. Que cada vez que sintiera que había hecho daño a una persona, clavara un clavo en la cerca de su casa. El hijo aceptó el reto y empezó a tomar mayor conciencia de sus actos. Siguiendo el consejo de su padre, comenzó a poner clavos con el martillo cada vez que hacía daño, maltrataba a una persona o no la respetaba. Luego de un tiempo el hijo dejó de poner clavos en ¡a cerca, porque ya era consciente de sus actos y trataba bien a las personas. 

Entonces preguntó a su padre: «¿y ahora qué hago?» El padre le respondió diciéndoles que por cada acto de bien y servicio que realizase, sacase un clavo de la cerca. El hijo nuevamente aceptó el reto y empezó, poco a poco, a sacar los clavos. Ya estaba despierto, era consciente y además se dedicaba a ayudar a las personas. En poco tiempo logró sacar todos los clavos. Contento, se acercó donde su padre, quizá con un poco de soberbia y le dijo: «¡he terminado! ¡Logré sacar todos los clavos! Finalmente he aprendido a ser una mejor persona, un líder». Sin embargo, acto se­ guido lo asaltó una duda: «¿ahora qué haremos con todos los huecos que dejaron los clavos en la cerca?» Eí padre le respondió: «no los toques. Están allí para recordarte siempre que en tu camino de apren­ dizaje dejaste una huella de dolor en la gente y que gracias a su entre­ ga, comprensión y colaboración ahora puedes ser la persona que eres».

QUE COMPETENCIAS TE PIDEN AHORA LAS EMPRESAS - LABORAL

  En un entorno empresarial dinámico y altamente competitivo, donde el mercado laboral se encuentra saturado y los cambios son más constantes, se necesitan colaboradores que puedan actuar con rapidez para cumplir con los objetivos planteados por las organizaciones. y con las IA aun mas.

En ese sentido, a continuación comparte las cinco competencias más demandadas por el empresariado en la actualidad:

1. Orientación a resultados

Los empleadores buscan personas capaces de impulsar y motivar a los equipos hacia un objetivo común, demostrando un fuerte impulso y determinación para lograr los resultados esperados.

2. Resolución de problemas

Una de las competencias de mayor importancia, ya que comprende la habilidad para abordar y resolver de forma efectiva los conflictos diarios que surgen en el entorno laboral, demostrando flexibilidad y capacidad frente a situaciones complicadas. 

3. Adaptabilidad a los cambios

Dado el alto nivel de incertidumbre en el entorno empresarial actual, las personas que tienen esta competencia y mantienen una mentalidad ágil son los más destacados en cualquier organización. 

4. Comunicación efectiva

Esta competencia juega un papel crucial en los equipos, especialmente aquellos relacionados con la gestión de datos o inteligencia empresarial, pues la habilidad de transmitir ideas de manera clara y concisa es muy valorada.

5. Compromiso con los objetivos

Esta habilidad es determinante, se busca a personas comprometidas con las metas de la empresa y del equipo, dispuestas a esforzarse para poder alcanzarlas, reforzando así la unidad y la motivación de los colaboradores.

Nuevas formas de aprendizaje laboral

la adopción del enfoque de los Quick Win Testing,

LEY Nº 31823 - AHORA HABRA PRISION SI EL EMPLEADOR NO PAGA LA AFP Y ESSALUD

 

LEY QUE MODIFICA EL ARTÍCULO 190 DEL CÓDIGO PENAL, PROMULGADO POR EL DECRETO LEGISLATIVO 635, PARA SANCIONAR EN MATERIA DE SEGURIDAD SOCIAL

Artículo 190.- Apropiación ilícita común

El que, en su provecho o de un tercero, se apropia indebidamente de un bien mueble, una suma de dinero o un valor que ha recibido en depósito, comisión, administración u otro título semejante que produzca obligación de entregar, devolver, o hacer un uso determinado, será reprimido con pena privativa de libertad no menor de dos ni mayor de cuatro años.

Si el agente obra en calidad de curador, tutor, albacea, síndico, depositario judicial o en el ejercicio de una profesión o industria para la cual tenga título o autorización oficial, la pena será privativa de libertad no menor de tres ni mayor de seis años.

Cuando el agente se apropia de bienes destinados al auxilio de poblaciones que sufren las consecuencias de desastres naturales u otros similares la pena será privativa de libertad no menor de cuatro ni mayor de diez años.

Cuando el agente se apropia, desvía o dispone indebidamente en todo o en parte, con fines propios o de terceros, los aportes destinados a la constitución, formación, consolidación o desarrollo de un fondo pensionario o del seguro social de salud, la pena será privativa de libertad no menor de dos ni mayor de cuatro años; si el agente tiene la calidad de servidor público, la pena será no menor de tres ni mayor de seis años y la inhabilitación a que se refieren los incisos 1, 2 y 8 del artículo 36.

Ley del Joven Empresario: ¿Qué beneficios tributarios gozarán las empresas que incorporen personal joven a su planilla?

 

El  pasado 12 de julio del presente año, se publicó la Ley N° 31828, Ley del joven empresario, cuyos alcances tienen como fin generar fuentes de trabajo para la gente joven, que, en su mayoría, hoy en día  son  contratados de manera informal o a plazos determinados y con salarios por debajo del nivel salarial que se maneja en el mercado.

 Si bien la medida parece ser positiva para este segmento, dado que ahora tendrá  mayores posibilidades de acceder a un empleo fijo con mayor facilidad, podría generar a corto plazo la desvinculación o relegación del recurso humano de mayor edad y experiencia, situación que a la larga induciría a muchas empresas  a la informalidad  permanente, mas aún  si tenemos en cuenta que los beneficios contemplados en esta ley no implican la reducción de costos laborales.

 Ámbito de aplicación

Los beneficios previstos en la Ley N° 31828 aplican para todas las empresas constituidas bajo un proceso de constitución e inscripción registral  simplificada, debiendo encontrarse acogida al Régimen General  del Impuesto a la Renta  o al Régimen Mype Tributario.

 ¿Qué beneficios tributarios establece esta ley?

A.   Deducción adicional del IR.

Durante los ejercicios 2024 y 2025, las empresas se encuentren dentro de los alcances de la ley, podrán  incorporar nuevos trabajadores a su planilla y aplicar una deducción adicional equivalente al 50%  de la remuneración básica que paguen al nuevo trabajador contratado, independientemente de su jornada de trabajo y su modalidad contractual.

 Para tal efecto, el contribuyente  deberá  observar los siguientes requisitos:

·        El trabajador tiene, al momento de su contratación, una edad igual o mayor a 18 años y no mayor a 29 años.

·        El trabajador no debe estar registrado en la planilla electrónica de una o más empresas en un periodo de doce meses previos a la fecha de inicio de labores.

·        La remuneración básica mensual del nuevo trabajador no supera los S/ 1 700 (mil setecientos soles). Tratándose de trabajadores cuya remuneración sea variable o imprecisa, se considera cumplido el requisito si el promedio mensual de las remuneraciones percibidas durante los meses de enero a diciembre de los ejercicios 2024 y 2025 no superan los S/ 1 700 (mil setecientos soles).

·        Deberá Incorporar al nuevo trabajador en el T-Registro de la planilla electrónica dentro de los plazos previstos en la legislación vigente(*).

·        El número de trabajadores registrados en la planilla electrónica del empleador es mayor al empleo en el periodo base, de acuerdo con lo establecido en el reglamento.

·        La relación laboral se inicia a partir del 01 de enero de 2024.

·        El plazo mínimo de vigencia del contrato de trabajo es de un mes.

Como se aprecia, el beneficio apunta a la contratación de trabajadores jóvenes sin mucha experiencia o  que por primera vez se insertan al mercado laboral.

  B.   Devolución del impuesto general a las ventas (IGV) para las operaciones de exportación de bienes y servicios, conforme a lo previsto en la legislación vigente. Sobre este punto no se ha previsto en la ley un tratamiento especial en torno a este trámite; suponemos que será regulado en la norma complementaria que será publicada proximanente.

 Otros beneficios

 En los procesos de contrataciones de bienes, servicios u obras de las entidades del sector público. Las empresas constituidas por jóvenes, cuya edad sea igual o mayor a 18 años y no mayor a 29 años, tienen una bonificación de puntaje adicional de 5 % en la propuesta técnica

      Apoyo a los emprendimientos liderados por jóvenes: El Ministerio de Economía y Finanzas  otorgará  a la a la Corporación Financiera de Desarrollo S.A. (COFIDE) una línea de financiamiento para la creación de un fondo orientado a financiar los emprendimientos liderados por jóvenes que cumplan con la edad para ser contratado bajo los alcances de esta ley  considerando para ello tasas de interés preferencial.

 Convenios entre entidades públicas para  facilitar la constitución simplificada de empresas constituidas por jóvenes: Se autoriza al Ministerio de la Producción para que suscriba convenios con las entidades de certificación autorizadas por el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección a la Propiedad Intelectual (Indecopi) o el Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (Reniec) a efectos de facilitar la constitución simplificada de la sociedad por acciones cerrada simplificada (SACS) para los jóvenes empresarios.

Vigencia

Técnicamente la Ley N° 31828 rige desde el día siguiente de su publicación; sin embargo, para su practicidad y su aplicación efectiva a partir del 01 de enero de 2024 se publicará en un plazo de sesenta días calendario contados a partir del 12 de julio del presente año.

En la misma línea, los beneficios tributarios serán reglamentados por el Ministerio de Economía y Finanzas en el mismo plazo.

REGLAMENTO Ley 31652, Ley que permite depreciación acelerada de construcciones y vehículos de transporte híbridos o eléctricos

 

Mediante Decreto Supremo N° 156-2023-EF, publicado el 22 de julio de 2023, se reglamentó  la Ley N° 31652[1], Ley que dispuso regímenes especiales de depreciación de construcciones y vehículos para  contribuyentes acogidos al régimen general o al régimen MYPE tributario. Este regimen especial,  al igual que  aquellos establecidos en otras oportunidades, es de carácter temporal y rige a partir del 01 de enero de 2023.  Depreciación Acelerada La Ley 31652, estableció un régimen de depreciación de 33.3%[2] para las  construcciones destinadas al desarrollo empresarial, siempre que se inicien a partir del 01 de enero de 2023 y tengan un avance de por lo menos el 80% al 31 de diciembre de 2024.   Asimismo, en el caso de los vehículos eléctricos o híbridos se dispuso una tasa especial de depreciación del 50% hasta su total depreciación[3], siempre que hubiesen sido adquiridos en los ejercicios 2023 y 2024, y obviamente sean utilizados en la producción de rentas gravadas.  Novedades en el reglamento  En realidad, son pocas las novedades que señala la norma reglamentaria toda vez que, en su totalidad, se advierte que se ha tomado como modelo otros reglamentos de otros beneficios similares dictados en anteriores oportunidades. Cálculo del porcentaje de avance de las construcciones: Se establece la formula a aplicar para el cálculo de porcentaje de avance de obra de las construcciones a depreciar considerando la tasa del 33.33%. Este cálculo aplica también para la determinación del avance en los costos posteriores que cumplan con los requisitos establecidos en la Ley. Asimismo, en el caso que culminada la construcción el costo total estimado es distinto al costo real incurrido procederá el recalculo del porcentaje de avance de obra en función a este último costo. En los casos en los que se determine que el porcentaje de avance de obra recalculado es inferior al ochenta por ciento (80%), se considera para todo efecto como no cumplida la condición referida al avance de obra mínimo. Documentos que sustentan el inicio y conclusión de las plantas de beneficio y otros construcciones: Tratándose de las plantas de beneficio y otras construcciones de concesiones de beneficio  a que hace referencia el Reglamento de Procedimientos Mineros, se deberá considerar como inicio el momento en que se obtiene la autorización y conclusión cuando se haya obtenido el acto administrativo que aprueba la inspección de verificación de la construcción de obras e instalaciones del proyecto aprobado. No aplicación del régimen especial de depreciación: No aplica la depreciación especial  a las construcciones en las que según las normas de la materia no corresponda emitir la licencia de edificación o la autorización de construcción. Depreciación aceptada tributariamente: La depreciación aceptada tributariamente será aquella que no exceda el porcentaje máximo que corresponda según lo establecido en  el artículo 4 de la Ley, aun cuando la depreciación contabilizada dentro del ejercicio sea menor. No se aceptará la depreciación tributaria de una unidad del activo fijo si no se contabiliza la depreciación de este dentro del ejercicio gravable en los libros y registros contables. Costos posteriores:  Debe entenderse como tales a aquellos que se deban reconocer como tales de acuerdo con las normas contables y en los que se ha incurrido respecto de edificios y construcciones afectados a la generación de rentas gravadas.