APRENDIZAJE - EL LIDERAZGO NO SE ENSEÑA, SE APRENDE

 La mente de un alumno es como un vaso que viene a las clases medio lleno de preocupaciones, tensiones y problemas. Si el instruc­tor empieza a vaciarle la jarra de agua de sus conocimientos, llegará un momento en que el agua colmará el vaso de su mente. Si el profe­sor continúa sin dejar que el alumno digiera o tome el agua que ha vaciado, ei agua simplemente se rebalsará y el alumno sólo asimilará muy poco de los conocimientos en ella contenidos. Si el profesor si­gue hablando sin hacer que el alumno utilice la información ésta no será retenida.

La enseñanza tradicional de liderazgo es de estilo bancario. El profesor deposita la información teórica en la mente del alumno. Pero el liderazgo es de estilo bancario. El profesor deposita la información teórica en la mente del alumno. Pero el liderazgo no se enseña así, porque es una competencia que tiene un componente de conocimientos, habilidades y actitudes. Sólo los conocimientos del liderazgo se pueden enseñar de una forma teórica, pero las habilidades y actitudes necesarias para la formación de líderes requieren otro tipo de metodologías. Si su hijo quiere aprender a nadar, ¿usted lo mandaría a una academia donde le enseñen la teoría del nado con diapositivas de los diferentes movimientos y después lo prueben en altamar? Obviamente, no. La única forma de aprender una habilidad es practicán dola, y eso mismo es lo que precisa el liderazgo.

Cuentan que un gerente siguió un curso teórico de liderazgo don­ de «aprendió» la importancia de ser participativo. Terminado el curso, reunió a sus subordinados y les dijo: «¡Quiero que a partir de ahora sean participativos! ¿Me han entendido bien? ¡No quiero escuchar ninguna excusa! ¡Desde ahora, todos son jefes participativos con su personal!»

Si se quiere formar líderes en la empresa, se debe dejar la ense­ ñanza tradicional del liderazgo y concentrarse en que las personas ¡o aprendan viviéndolo. Además, se debe capacitar primero a los profeso­ res naturales de la empresa, los gerentes. Con su ejemplo, ellos serán los verdaderos formadores de los futuros líderes de la organización.

EQUILIBRIO - REACCION O CREACION

Un gerente trabajó muy duro con su equipo para ganar una licita­ción, pero su empresa quedó descalificada por la falta de un docu­ mento. El gerente, furioso, maltrató y gritó a su equipo, y humilló a ¡a persona que debió responsabilizarse. Al poco tiempo el gerente des­ cubrió que no hubo error en su equipo, sino más bien un problema en la licitación. Se arrepintió y se avergonzó.

Ante un estímulo externo (perder la licitación), el gerente se dejó llevar por sus instintos y miedos. Entró en un ciclo negativo y destruc­ tivo para él mismo y para ¡a organización. Reaccionó apresuradamen­ te creando un entorno de desconfianza poco motlvador.

En su libro Conversaciones con Dios, Neale Donald Walsch iden­ tifica dos alternativas para enfrentar situaciones: la creación o la reac­ción; palabras que significan cosas contrarias, pero que se escriben con las mismas letras. En la reacción no existe control sobre lo que hacemos. Perdemos el poder; no somos responsables por nuestros actos y buscamos un culpable. En la creación, en cambio, somos li­ bres de responder ante un estímulo, tenemos poder sobre nuestros actos y enfrentamos con creatividad y positivismo las circunstancias.

Cuentan que en un país lejano vivía un hombre que tenía un ca­ballo muy fino al que quería mucho. Un día el caballo fugó. Su vecino se acercó y le dijo: «Es una pena que se escapara el caballo». El hombre respondió: «No sé si es bueno o malo». Al día siguiente su caballo regresó junto con una yegua muy fina, Vino el vecino y le dijo: «Qué suerte tienes». El hombre respondió: «No sé si es bueno o malo». Días más tarde su hijo se rompió la pierna al tratar de domar a la yegua. El vecino corrió a auxiliarle y le dijo: «Qué desastre lo de tu hijo». El hom­ bre dijo: «No sé si es bueno o malo». Al poco tiempo el país entró en guerra, vino el vecino llorando y le dijo: «Mis hijos se fueron a la guerra, quizá no regresen nunca. Tienes suerte de que tu hijo siga mal de la pierna». El hombre respondió: «No sé si es bueno o malo».

Cuando nos enfrentemos a circunstancias en el trabajo tratemos de actuar como este hombre: con desapego. Las cosas no son bue­ nas ni malas; son nuestra percepción y voluntad las que finalmente definen dónde colocamos la C, en la reacción o creación de nuestro futuro.

 

EQUILIBRIO - EL HABITO DE GOLPEARSE LA CABEZA CONTRA LA PARED

 «Qué pensarían si encuentran en la calle a una persona golpeándose la cabeza contra una pared con mucha fuerza. Tiene la cabeza totalmente ensangrentada, pero lo sigue haciendo. Lo más probable es que piensen que está loco. ¿No hacemos nosotros lo mismo cuan­do tenemos un problema difícil de resolver. Con la PREOCUPACIÓN NO nos golpeamos la cabeza físicamente, pero sí mentalmente. A pesar de que ei problema nos angustia, nos llena de miedo y nos tortura, le seguimos dando vueltas.

Es cierto que la preocupación tiene el objetivo de cuidarnos como especie. Gracias a la preocupación nos hemos salvado de ser devo­ rados por bestias salvajes. La preocupación es una emoción que nos alerta de un posible peligro o dificultad. Cuando suena la alarma de nuestro auto corremos para ver qué sucede, y cuando constatamos que no pasó nada, la apagamos. No se nos ocurre manejar con la alarma encendida por toda la ciudad. Sin embargo, cuando suena la alarma mental de la preocupación y nos alerta sobre un problema, generalmente la dejamos prendida, lo que desgasta nuestras bate­ rías. Cuando vivimos preocupados no sólo se reduce nuestra capaci­ dad de pensamiento, sino que además dañamos nuestro cuerpo.

En un estudio hecho a 75 pacientes de cáncer, los investigadores de la Universidad de California, LA, descubrieron que existía un vínculo directo entre el estado mental del paciente y el sistema inmunológico. Descubrieron que emociones negativas severas debili­tan el sistema inmunológico.

Si las preocupaciones y angustias nos hacen daño, entonces ¿por qué nos preocupamos? Quizá porque nos gusta tener la razón. Cuan­ do nos preocupamos filtramos lo bueno y nos concentramos en lo malo. Estamos pendientes de lo que puede suceder y nuestros pen­ samientos son negativos. Como la mente es muy poderosa y lo que se piensa generalmente se cumple, es más frecuente que confirme­ mos que lo que presagiábamos era correcto; es decir, que nos pase lo malo, este resultado va creando un hábito de preocupaciones4. La preocupación no permite que veamos objetivamente un problema. Cuando terminemos de preocuparnos veremos que cualquier circuns­ tancia se puede superar con esfuerzo y persistencia.

EQUILIBRIO - SALIENDO DEL OJO DEL HURACAN

 Un huracán es un fenómeno atmosférico que provoca vientos de una velocidad superior a los 180 kilómetros por hora. Crea caos y destrucción total, pero su centro -el «ojo» del huracán- es totalmente calmo. Hoy día vivimos en el mundo empresarial huracanes de globalización. La competencia nos exige avanzar más rápido y traba­ jar más horas cada día, lo que genera desgaste emocional y mental.

¿Qué hacer? Ubicar el ojo del huracán donde todo es calmo para retomar fuerzas y seguir luchando. Pero, ¿dónde está ese paraíso?

Paramahansa Yogananda cuenta la historia del venado almizclero, que tiene en una bolsa ubicada debajo de su estómago una fragancia exquisita. Cuando el venado envejece comienza a sentir la fragancia, pero no sabe de dónde viene. Empieza a buscarla por todo el campo, en los árboles, en las piedras, en el río -pero no la encuentra. El venado enloquece buscando la fragancia, y en su desesperación se arroja a un precipicio tratando de encontrarla en el vacío. Los cazado­ res, lo recogen muerto debajo de los precipicios.

Lo increíble es que el venado ya tenía lo que buscaba adentro, pero no lo sabía.

De manera similar, nosotros buscamos la paz y la felicidad fuera, en vez de mirar a nuestro interior. Las buscamos a través del cumpli­ miento de metas y retos externos, o del reconocimiento y aceptación de terceras personas. Pero la búsqueda externa nos lleva a un espiral sin fin en el que queremos siempre más y más, y lo que logramos es justamente lo contrario de ¡a paz: estrés e intranquilidad.

Un tesoro escondido en una laguna es muy difícil de encontrar si ei viento mueve las aguas y crea chupina. En cambio, cuando las aguas están calma ; se puede ver con claridad la ubicación del tesoro. De manera similar, tenemos que calmar los vientos de nuestros pensamien­ tos para poder acceder a un tesoro que yace dentro de nosotros.

En el Oriente le llaman meditación; en el Occidente, silenciamiento. Lo que buscan estas técnicas es simplemente lograr mantener la mente en blanco -es decir, sin pensamientos- por algunos minutos. Cuando esto se logra nos invade una sensación de paz y felicidad que recon­ forta y tranquiliza, lo que permite retomar el balance. Tener la mente en blanco por unos minutos no es fácil. Haga la prueba en este mo­ mento. Pare de leer y trate de no pensar por un minuto.

CREATIVIDAD - ROMPIENDO LOS CANDADOS DE LA MENTE

 En una conferencia espiritual en Nueva York, un maestro anunció a los asistentes que les presentaría a un verdadero gurú: «Este gurú estuvo 50 años en una cueva en el Himalaya, en silencio, y ha alcanzado la iluminación. Hoy romperá por primera vez ei silencio». El pú­blico, interesado, vio con regocijo y mucha atención al gurú, que ves­tía. una bata anaranjada; él permaneció en silencio 15 minutos. Cuan­do finalmente hablo, dijo 20 palabras y calló. Luego el maestro infor­mó que el gurú daría una conferencia a un costo de 1500 dólares, y sólo para las primeras 30 personas en inscribirse. Al ver la avalancha de gente peleando por un cupo, el maestro pidió regresar al auditorio y les confesó que el «gurú iluminado» que habían visto era un mendigo recogido de las calles. Le había ofrecido tan sólo 20 dólares por ponerse la túnica y por decirles unas palabras. La mente de ios asis tentes lo convirtió en un verdadero gurú.

Esta historia real evidencia la existencia de «lentes mentales». Nosotros no vernos la realidad como es, sino como creemos que es. Los «Lentes» están compuestos de memorias, experiencias y creen­cias. Nuestro pasado determina cómo percibimos el presente. En esta historia, el hecho de que el mendigo tuviera barba, túnica y hablara muy poco evocó la memoria y creencias de los participantes sobre gurúes reales. Así, su mente no cuestionó las palabras sin sentido del mendigo.

Nuestra mente tiene un sistema de «casilleros de vidrio con candado». Cuando aprendemos o vivimos algo, almacenamos en estos casilleros nuestras experiencias, hechos, creencias y actitudes. Lue­ go la mente les pone candado para que no cambien. Cuando percibi­mos un estímulo, nuestra mente tiene acceso a los casilleros, ve lo almacenado y actúa en función de sus contenidos.

Este mecanismo mental trae problemas en la empresa. Cuando juzgamos apresuradamente al compañero de trabajo como poco creativo porque alguna vez dio una mala ¡dea; cuando una persona es ubicada en el casillero de los «ineficientes» y se duda siempre de su capacidad de trabajo; cuando una persona comete un error y es colo­ cada por su equipo en el casillero reservado para los «faltos de crite­ rio». En todas estas situaciones se ponen en juego prejuicios que difi­ cultan la comunicación, reducen el potencial de los empleados y crean un mal clima organizacional. Nadie puede juzgar o tachar a una per­ sona sólo por lo que percibe de sus actos. Nosotros vemos a las per­ sonas por una pequeña ventana, de manera que no tenemos toda la información para formarnos un juicio correcto.

CREATIVIDAD - CAMBIAR O MORIR

 Los hábitos son como un resorte: si uno quiere cambiarlos, tiene que estirarlos fuertemente por un tiempo prolongado. De lo contrario, vuelven a su posición. Por ello, muchos esfuerzos de cambio empre­ sarial no dan resultados. Si el «resorte» no es estirado con el suficien­ te compromiso y por el tiempo necesario, las cosas vuelven a la normalidad.

En primer lugar, se debe desarrollar en las personas una actitud de toma de riesgos y de ruptura de esquemas, empezando por los directivos más altos en la organización. No podemos pedir a un ejecutivo que tome riesgos o que sea innovador cuando su jefe es un seguróla que se rige por la forma tradicional de  hacer las cosas.

Si tuviéramos que graficar la actitud que debemos tomar, podría­ mos decir que debemos ser como la langosta. La langosta nace en una pequeña caparazón que le sirve para sus primeros meses de vida, pero luego tiene que tomar el riesgo de salir de allí para adquirir una caparazón nueva que le permita seguir desarrollándose. Durante dos días se queda sin caparazón, vulnerable al ataque de otras especies o de las corrientes que la pueden aplastar contra las rocas. Nosotros también debemos aprender a tomar el riesgo de cambiar nuestra «ca­parazón» o esquemas, que muchas veces nos limitan y nos hacen perder oportunidades de crecimiento personal y empresarial.

El mura o competitivo de hoy exige personas flexibles, que tomen riesgos y que rompan esquemas. Estas personas serán las creadoras del caos en la industria, en vez de los «segundones» que reaccionan con desventaja ante el caos creado por sus competidores.