COMUNICACION EFECTIVA - HABLANDO DEL MIEDO DE HABLAR

 Si estuviéramos en la selva y nos encontráramos con un tigre salvaje, nuestro cuerpo experimentaría la respuesta condicionada de «pelea/fuga». Nos subiría la adrenalina, que nos prepara ante una posible pelea o fuga. El ritmo cardíaco se aceleraría para bombear más sangre a las extremidades, de manera que estemos en mejores condiciones para pelear o correr, y al cerebro, para pensar. Se eva­cuaría la sangre del estómago, la parte más vulnerable a los dientes de una bestia. Aumentaría la respiración para enviar más oxígeno a la sangre y finalmente se clausuraría la parte racional de! cerebro para que nos podamos concentrar exclusivamente en correr o pelear.

La respuesta de «pelea/fuga» es una conducta que se remonta a la época de las cavernas, cuando el hombre era acechado por bestias salvajes. Hoy, cuando nos paramos al frente de un auditorio, nos ocurre exactamente lo mismo. Vemos a las personas como si fueran unos tigres salvajes que nos quieren comer, y la respuesta «--pelea/fuga» se activa, A continuación se describen  los antídotos  para este problema.

Piense en servir y no en pedir

Recuerde alguna vez en la que usted le haya pedido algo a una persona que tenía autoridad sobre usted y a la que no conocía mu­ cho. ¿Corno se sintió? Ahora recuerde alguna oportunidad en la que usted quiso servir con amor y de forma desinteresada a una persona en las mismas condiciones antes planteadas. ¿Cómo se sintió? Lo más probable es que en el primer caso haya tenido miedo, y en el segundo no.

Cuando nos paramos frente a un público para pedir aprobación, admiración y aceptación, nuestro ego tiene mucho que perder. Así, al exponerse a una posible tragedia consistente en sentirse poco queri­do o aceptado, entra en pánico. En cambio, cuando nos paramos frente al público con una actitud de servicio, el miedo disminuye. Si nos en­frentamos al público con una actitud de entregarle lo mejor que pode­mos ofrecer, de enriquecerlo y ayudarlo, el miedo no tiene cabida.

Prepárese, prepárese, prepárese

Otro antídoto contra el miedo es prepararse. Los expertos reco­miendan decir en voz alta el discurso por lo menos seis veces antes de darlo. Otro aspecto que contribuye a reducir el miedo es conocer anticipadamente a nuestra audiencia: ¿Quiénes son?, ¿Cuánto saben del tema?, ¿vienen obligados o por propia voluntad?, ¿Qué preguntas pueden hacer? Como dice Malcolm Kushner: «La audiencia es como una rosa: si la agarras bien puedes disfrutar su belleza, pero si la coges mal, te hincas».

No pierda la perspectiva

Vista con una lupa de gran aumento, una mosca parece una bes­tia horripilante, pero cuando la vemos volar en su tamaño natural es un insecto insignificante. El miedo de hacer una presentación es simi­lar. Lo vemos como un problema enorme, pero en realidad debemos poner las cosas en perspectiva. Es sólo una presentación de 30 minutos o una hora. ¿Qué puede significar este tiempo en toda una vida?

El miedo de hablar en público se basa en tigres imaginarios que llevamos en la mente y que no tienen sustento en la realidad. Para vencer el miedo tenemos que arriesgarnos y enfrentarlo aprovechan­ do todas las oportunidades que se presenten para hablar. Como dijo Franklin D. Roosevelt: «No tenemos nada que temer, excepto al te­ mor en uno mismo».

COMUNICACION EFECTIVA - EL PODER DE LA PALABRA

 ¿Qué pensaría de un agricultor que pone veneno en el agua con que riega sus sembríos? Que está loco, ¿verdad? ¿Y qué hacen los ejecutivos de una empresa cuando hablan a espaldas de sus compa­ñeros? Están envenenando la cultura organizacional con desconfian­za y desunión, lo que trae como resultado una merma de la productividad. No tiene sentido, pero es frecuente en las empresas. ¿Por qué?

Imagínese la siguiente situación. El gerente de Finanzas cuenta lo incapaz que es el gerente de Marketing ante una crisis. Se burla, describe sus errores y termina diciendo que no entiende cómo puede haber un gerente tan incompetente. Este gerente financiero no está buscando mejorar la gerencia de la empresa: está tratando de elevar su ego menospreciando al gerente de Marketing. El deseo de elevar nuestro ego es la causa principal del «raje» en las organizaciones.

A continuación, algunas  sugerencias para evitar este problema:

Instituya la regia de las cartas abiertas

«Nadie dice algo de otra persona si esa persona no lo ha escuchado primero.» Es increíble el tiempo productivo que se gana cuando las personas dejan de conversar a espaldas de sus compañeros. Sin embargo, cuando un coiega o subordinado empiece e! «raje», deje que ocurra, o diga nada en ese momento. Recuerde que el ego es el motor del «raje ». Si usted le muéstrase error, es posible que lo niegue y el ego explóte en ira. Deje pasar unas horas y hágale presente el incidente, Estará más dispuesto a escuchar y cambiar.

Dé el ejemplo.

La regla de las cartas abiertas funcionará sólo si usted da el ejempló primero. Esto no es fácil. En el Oriente los yogis tienen la costum­bre de enrollar su lengua dentro de la boca. Para hablar tienen que desenrollar primero la lengua, lo que les da tiempo para pensar lo que van a decir. Si usted posee una metralleta, seguramente la tiene con el seguro puesto para que no se escape ninguna bala. Bueno: su boca también puede ser una arma peligrosa. Póngale seguro y piense antes de hablar.

Cuentan que un maestro oriental estaba en la casa de una familia recitando una oración a un niño enfermo. Un amigo de la familia que observaba se le acercó al final de la oración y le dijo: «Dígales la verdad; unas palabras no van a curar a este niño; no los engañe». El maestro se volvió, lo insultó y le contestó gritando que no se metiera en el asunto. Este maltrato verbal sorprendió muchísimo al amigo de la familia, pues los maestros orientales nunca se alteran. Después se sonrojó, se alteró y empezó a sudar profusamente. Entonces el maes­tro lo miró con amor y le dijo: «Si unas palabras te ponen rojo, te alteran y te hacen sudar, ¿por qué no pueden tener el poder de curar.

Usemos en la empresa el poder de nuestras palabras para cons­truir y no para destruir. Esta actitud no sólo beneficiará el clima organlzacional, sino que también incrementará nuestra propia paz y tranquilidad.

COMUNICACION EFECTIVA - EL RESPETO EN LA COMUNICACION

 Imagínese la siguiente situación en la empresa: un subordinado le entrega al jefe un informe que le ha tomado mucho tiempo y esfuer­zo. Ei jefe lo empieza a leer y a la segunda página le grita a! subordi­nado que es un inepto, que el informe no sirve para nada y que cómo es posible que haga las cosas tan mal. El subordinado mira ai jefe en silencio y no ¡e dice nada. Sale de la oficina y lo primero que hace es contarle a todo el personal lo injusto que es el jefe. Luego empieza a sabotearlo disimuladamente: llega tarde a reuniones convocadas por él, incumpla encargos importantes, manipula al personal para que desconfíe de él y hace comentarios hirientes.

Esta situación, frecuente en el mundo empresarial, muestra dos estilos de comunicación: agresivo y pasivo. Las personas con un es­ tilo agresivo explotan ante los problemas. Suelen menospreciar el trabajo de los demás, piensan que ellos siempre tienen la razón, son dominantes, invaden el espacio de las personas y les gusta ser el centro de atención.

Tanto el pasivo como el agresivo son estilos de comunicación en los que se presenta un déficit de respeto. En el caso del agresivo, le falta el respeto a los demás. En el caso del pasivo, le falta saber res­ petarse a sí mismo. El mejor estilo de comunicación es aquel en el que la persona respeta a los demás y también se respeta a sí misma. Este es el estilo «asertivo», por el que la persona asume la responsa­bilidad de su vida. En el mencionado caso del jefe-subordinado, aquél hubiese logrado mayor motivación de éste si le hubiera hablado con respeto, si le mostraba los puntos del Informe que debían ser mejorados y le explicaba más claramente lo que esperaba. Por otro lado, el su­bordinado hubiera podido tomar responsabilidad sobre su vida y ha­blar directamente con el jefe en vez de atacarlo disimuladamente. Hubiese podido hablar con el jefe sobre sus maltratos, explicarle con respeto cómo se sintió y solicitarle un trato más amable y respetuoso.

Cuentan que un discípulo muy agresivo que quería perjudicar a su maestro tomó una paloma en sus manos y planificó preguntarle al maestro si estaba viva o muerta. Él le mostraría lo equivocado que estaba triturando la paloma si su maestro decía que estaba viva, y soltándola si decía que estaba muerta. El discípulo se acercó al maestro y le preguntó: «Maestro, ¿la paloma esta viva o muerta?» El maestro lo miró con mucho respeto y le respondió asertivamente: «Hijo mío, la respuesta está sólo en tus manos».

COMUNICACION EFECTIVA - SABEMOS ESCUCHAR ?

Un hombre soberbio visitó a un maestro y le pidió que le enseñara lo que sabía. Le dijo que aunque ya había aprendido todo lo necesario de diversos maestros, igual quería escucharlo. El maestro le ofreció una taza de té. Al servirla, no reparó que había llegado al borde de la taza y el té se derramó sobre la ropa de su visitante. El hombre, molesto, le dijo: «¿Qué puedes enseñarme tú, si ni siquiera sabes servir el té?» El maestro respondió: «Como esta taza, tu mente está llena de ideas. Si te doy rnás conocimientos, se derramarán como el té. Regresa cuando la taza de tu mente esté vacía y quieras verdaderamente escuchar»'.

Según un estudio de Ralph Nichots, escuchamos sólo 40% de nuestro tiempo Esto significa que también 40% de la planilla de una empresa se invierte en escuchar. ¿Cuán efectiva es esa inversión? Cuando ¡a empresa compra un activo, invierte un esfuerzo considera­ble en optimar la compra. ¿Qué estamos haciendo para optimar ¡a tremenda Inversión de escuchar?

Un discípulo dedicado a una vida contemplativa le preguntó a su maestro: «¿Por qué es tan difícil escuchar? La gente no se escucha, y es tan fácil hacerlo». El maestro prometió responder si antes llevaba una jarra llena de líquido a una distancia de 100 metros sin derramar una gota, pues el líquido era muy importante. El discípulo cumplió con esmero el encargo y regreso exitoso ante el maestro. Éste le preguntó si había escuchado cómo lo había llamado varias veces. El discípulo confesó, avergonzado, no haber escuchado nada. El maestro le respondió: «¿Te das cuenta lo difícil que es escuchar si lo único que nos importa es probarnos que somos competentes?»

Dejemos de escucharnos sólo a nosotros mismos, escuchemos empáticamente a los demás. No sólo lograremos mejores resultados, sino que además contribuiremos al bienestar de las personas de nuestro entorno.

 

APRENDIZAJE - EL VERDADERO TESORO

 Cuentan que, antes de morir, un hombre muy trabajador Íes dijo a sus hijos que había dejado enterrado un tesoro en el campo. Para encontrarlo tenían que remover la tierra cuidadosamente. Cuando el hombre murió, los hijos, que eran flojos y no tenían el hábito de traba­jar, empezaron a remover la tierra para encontrar el tesoro. Trabaja­ ron arduamente, pero no encontraron nada. Como ¡a tierra ya estaba removida, decidieron sembrar el campo. Cosecharon y recaudaron mucho dinero. Ei dinero les hizo recordar el tesoro de su padre, y volvieron a remover toda la tierra para encontrarlo. Como no hallaron nada, decidieron que sembrarían por segunda vez. Nuevamente co­secharon y obtuvieron grandes ganancias. Siguieron haciendo esto varios años, lo que les permitió obtener riquezas y acostumbrarse al trabajo. Finalmente entendieron que el verdadero tesoro que su padre les había dejado era ia sabiduría para romper sus hábitos de flojera y pereza y reemplazarlos por nuevos hábitos de trabajo.

Los hábitos son conductas subconscientes que determinan nuestro comportamiento. El aspecto positivo de los hábitos es que facilitan ia vida rutinaria. Por ejemplo, cuando manejamos el auto para dirigirnos al trabajo vamos como en automático, y muchas veces llegamos sin si­ quiera percatamos del recorrido. Los hábitos simplifican la vida si no existieran tendríamos que pensar todo lo que hacemos, lo que reduciría nuestra productividad. El aspecto negativo de los hábitos es que nos encadenan, con lo que limitan el aprendizaje de conductas mejores.

En una empresa había un gerente que no tenía el hábito de motivar adecuadamente a su personal. El gerente se jacta­ba de ser un gran motivador. El primer paso para cambiar un hábito, según La escalera del conocimiento de William Howell,es subir el escalón de la «inconciencia de la incompetencia» a la «conciencia de la incompetencia». El gerente tenía que entender que no sabía moti­var. Así que le mostramos una encuesta que reflejaba la desmotivación de su personal, y tuvo que aceptar la realidad. Luego le enseñamos a motivar. El gerente estaba ya en el siguiente escalón, tomando «con­ ciencia de la competencia». Es decir, estaba alerta cuando hablaba con su personal, aplicando los técnicas aprendidas. Después de algu­nas semanas pasó al escalón de la «inconciencia de la competencia», es decir, ya no pensaba en las técnicas, sino que las usaba de forma automática; ya eran un nuevo hábito.

APRENDIZAJE - REPRESANDO CONOCIMIENTOS

 Los ríos irrigan los territorios alimentando los campos en su reco­rrido y dando vida a las personas. Su potencial se desperdicia cuando el agua no es almacenada y va al mar. Lo mismo ocurre con el conocimiento en las empresas. Invierten grandes recursos en capacita­ ción, pero ¿cuánto conocimientos se represa en ia empresa? ¿Cuán­ to de lo aprendido se aplica irrigando las áreas de la empresa con Ideas frescas y nuevas tecnologías? ¿Cuántos conocimientos termi­na en los mares de la competencia cuando perdemos nuestros em­pleados? Cuando compramos un equipo en la empresa, ¿nos asegu­ ramos de que lo usen, de que no se pierda y sea utilizado para ganar calidad o ventajas competitivas? Si queremos lograr organizaciones «aprehendientes», tenemos que percibir el conocimiento como un activo tan importante como los equipos y crear un sistema para almacenarlo, cuidarlo y difundirlo.

Un estudio presentado por Albert Meharavian en su libro Silent Messages reveló que los asistentes a programas de capacitación empresariales retienen, en promedio, sólo 10% de lo enseñado’. Si quiere aumentar esta retención, ponga en práctica una política para que los asistentes enseñen el curso aprendido a sus equipo de traba­ jo. Si tienen que enseñar los temas, prestarán más atención, tomarán mejores notas y estudiarán a fondo para aplicar y enseñar lo aprendi­do. Por otro lado, con esta política estamos difundiendo el conoci­miento dentro de la empresa y logrando un mayor retorno sobre la inversión en capacitación.

Hoy el conocimiento en una disciplina se renueva cada dos o tres años. La destreza más importante que debe tener en ejecutivo es «aprender a aprender». Así se mantiene actualizado y ayuda a su organización a ser competitiva. Pero ni en el colegio ni en la universidad nos formaron esta habilidad. Nos acostumbraron a ser receptores pasivos del conocimiento, a recibir exposiciones teóricas, a tomar no­ tas y a recibir evaluaciones memorísticas. No descubrimos información ni investigamos por nuestra cuenta. Una fuente externa a nosotros, el profesor, dueño de los conocimientos, nos limitaba a repetirlos. Hoy te­nemos que lograr por nuestra cuenta el hábito de «aprender a aprender». Cuando quiero dominar alguna destreza, decido enseñarla. Sólo al estudiar, aplicar y enseñar se logra el mejor aprendizaje.