¿PARA Q UÉ SIRVEN LAS EMOCIONES? - DANIEL GOLEMAN

 Ahora, los últimos momentos de las vidas de Gary y Mary Jane Chauncey, un matrimonio completamente entregado a Andrea, su hija de once años, a quien una parálisis cerebral terminó confinando a una silla de ruedas. Los Chauncey viajaban en el tren anfibio que se precipitó a un río de la región pantanosa de Louisiana después de que una barcaza chocara contra el puente del ferrocarril y lo semidestruy era. Pensando exclusivamente en su hija Andrea, el matrimonio hizo todo lo posible por salvarla mientras el tren iba sumergiéndose en el agua y se las arreglaron, de algún modo, para sacarla a través de una ventanilla y ponerla a salvo en manos del equipo de rescate. Instantes después, el vagón terminó sumergiéndose en las profundidades y ambos perecieron. La historia de Andrea, la historia de unos padres cuy o postrero acto de heroísmo fue el de garantizar la supervivencia de su hija, refleja unos instantes de un valor casi épico. No cabe la menor duda de que este tipo de episodios se habrá repetido en innumerables ocasiones a lo largo de la prehistoria y la historia de la humanidad, por no mencionar las veces que habrá ocurrido algo similar en el dilatado curso de la evolución. Desde el punto de vista de la biología evolucionista, la autoinmolación parental está al servicio del « éxito reproductivo» que supone transmitir los genes a las generaciones futuras, pero considerado desde la perspectiva de unos padres que deben tomar una decisión desesperada en una situación limite, no existe más motivación que el amor.



Este ejemplar acto de heroísmo parental, que nos permite comprender el poder y el objetivo de las emociones, constituye un testimonio claro del papel desempeñado por el amor altruista —y por cualquier otra emoción que sintamos en la vida de los seres humanos. De hecho, nuestros sentimientos, nuestras aspiraciones y nuestros anhelos más profundos constituyen puntos de referencia ineludibles y nuestra especie debe gran parte de su existencia a la decisiva influencia de las emociones en los asuntos humanos. El poder de las emociones es extraordinario, sólo un amor poderoso —la urgencia por salvar al hijo amado, por ejemplo— puede llevar a unos padres a ir más allá de su propio instinto de supervivencia individual. Desde el punto de vista del intelecto, se trata de un sacrificio indiscutiblemente irracional pero, visto desde el corazón, constituye la única elección posible.

Cuando los sociobiólogos buscan una explicación al relevante papel que la evolución ha asignado a las emociones en el psiquismo humano, no dudan en destacar la preponderancia del corazón sobre la cabeza en los momentos realmente cruciales. Son las emociones —afirman— las que nos permiten afrontar situaciones demasiado difíciles —el riesgo, las pérdidas irreparables, la persistencia en el logro de un objetivo a pesar de las frustraciones, la relación de pareja, la creación de una familia, etcétera— como para ser resueltas exclusivamente con el intelecto. Cada emoción nos predispone de un modo diferente a la acción; cada una de ellas nos señala una dirección que, en el pasado, permitió resolver adecuadamente los innumerables desafíos a que se ha visto sometida la existencia humana. En este sentido, nuestro bagaje emocional tiene un extraordinario valor de supervivencia y esta importancia se ve confirmada por el hecho de que las emociones han terminado integrándose en el sistema nervioso en forma de tendencias innatas y automáticas de nuestro corazón.

Cualquier concepción de la naturaleza humana que soslaye el poder de las emociones pecará de una lamentable miopía. De hecho, a la luz de las recientes pruebas que nos ofrece la ciencia sobre el papel desempeñado por las emociones en nuestra vida, hasta el mismo término homo sapiens —la especie pensante— resulta un tanto equivoco. Todos sabemos por experiencia propia que nuestras decisiones y nuestras acciones dependen tanto —y a veces más— de nuestros sentimientos como de nuestros pensamientos. Hemos sobrevalorado la importancia de los aspectos puramente racionales (de todo lo que mide el CI) para la existencia humana pero, para bien o para mal, en aquellos momentos en que nos vemos arrastrados por las emociones, nuestra inteligencia se ve francamente desbordada


LIDERANDO CON INTEGRIDAD

 ¿Cuál cree usted que es la característica más importante que debe tener un líder? las respuestas más comunes son: visión, inteligencia y creatividad. Sin embargo, según un estudio realizado a 20 mil personas por Kouzes y Posner, la característica más importante es la integridad.

Así como depositamos dinero en un banco, los subordinados depositan en el líder su capital más preciado, su confianza, y esperan ser remunerados con pagos de integridad. Pero en la primera oportunidad que el líder no es íntegro, se comportan tal como lo harían con un banco que no ha pagado intereses sobre sus depósitos: retiran su dinero y dejan que el banco quiebre. En el caso del líder, le retiran su confianza y lo dejan sin poder.



Para evitar malos entendidos, el líder debe hacer explícito lo que es importante para él; debe manifestar cuáles son sus valores y actuar sobre la base de ellos. Pero esto no es fácil. Imagínese que ha compartido con su personal sus valores: honestidad, eficiencia y calidad. Hay un problema de recesión y despedirán a dos miembros del equipo. Su jefe le pide que no lo comente con su gente hasta la reorganización, para no perjudicar el ambiente laboral y la eficiencia. Uno de ios que va a ser despedido le dice que se ha enterado de la reduc- ción de personal Tiene esposa y cuatro hijos que mantener. Le supli- ca que le diga si debe Ir buscando otro trabajo. ¿Qué hacer? SI no le dice nada, cuando lo despidan habrá violado el valor de la honestidad. Si le dice la verdad, estará violando el valor de la eficiencia.

Este dilema muestra el choque entre valores absolutos y relativos. Los valores absolutos son inherentes al ser humano: no cambian y son los principios universales. Rigen la interrelación de lás perso- nas. Es el caso, por ejemplo, de ia honestidad, el respeto, la justicia y el amor. Los valores relativos varían de persona a persona. Cambian en el tiempo y de acuerdo con ¡a situación. Entre éstos están, por ejemplo, la eficiencia, la estética, el ahorro y el orden. Según Stephen Covey, cuando vivimos en un territorio cambiante los mapas resultan obsoletos. En cambio, una brújula nos da la dirección correcta para cada decisión. Los valores relativos son como el mapa; los valores absolutos o principios, como la brújula: los principios señalan siempre el verdadero norte.

En el ejemplo anterior, antes de aceptar el encargo de despedir a personal de su equipo sin comunicárselo con anticipación, el jefe debió mirar su brújula para decidir si aceptaba o no el reto y preguntarse si el encargo estaba de acuerdo con sus valores.

Vivir basándose en principios no es fácil. La historia da cuenta de muchos líderes que han sufrido para mantenerse íntegros. Mahatma Gandhl fue encarcelado y golpeado por ser consecuente con sus principios de justicia y paz. A Martín Luther King lo asesinaron por mantener sus principios de justicia e Igualdad. Nelson Mándela estuvo 27 años en la cárcel por permanecer firme a su principio de honestidad. Él pudo alcanzar su libertad cambiando su posición públicamente, pero no lo hizo. Los beneficios de vivir basándonos en nuestros principios difícilmente se ven en el corto plazo. Al contrario: se requiere mucha convicción y coraje para sobrellevar las dificultades que implica permanecer fieles a ellos.

También hay ejemplos de líderes que fueron íntegros con sus va- lores relativos, pero que hicieron mucho daño pues no respetaron los principios universales. Por ejemplo, los líderes del régimen de apartheid en Sudáfrica, que valoraban la supremacía de la raza blanca pero no los principios de igualdad, respeto a las personas y a la vida.

Cuentan que un musulmán estaba rezando cuando una mujer pasó delante de él. Muy molesto, le gritó: «j Mujer atrevida, cómo osas pasar delante cuando rezo. Eso está prohibido!» Ella contestó: «Y cuando rezas, ¿en quién piensas?» Éi respondió: «En Dios; cuando rezo me uno con Dios, me fundo con Dios». «Qué raro -respondió la mujer. Yo estaba pensando en mi enamorado. Por eso no vi que estabas allí. Pero si tú piensas en Dios de esa forma, ¿Cómo pudiste verme?

Lo que decimos no es importante. Es lo que hacemos lo que realmente cuenta y perciben nuestros subordinados. Hagamos lo que decimos y digamos io que hacemos. Vivamos sobre ia base de nues- tros principios. Sóio así tendremos ei poder para liderar.












EL SERVICIO - LA VERDADERA EVOLUCION

 Aparentemente, el siglo XIX avanza dejando a la humanidad en la cumbre de su evolución. Internet, supercomputadoras, redes inalámbricas, celulares, reconocimiento de voz y realidad virtual son algunas tecnologías en ebullición. El futuro de la tecnología es impredecible. EL MIT está desarrollando computadoras tan pequeñas que podrán ser parte de nuestro vestuario. Estamos cerca de tener una estación espacial, y es posible que pronto un hombre aterrice en Marte.

¿Es esto evolución?

La revista Le Monde Diplomatique publicó estadísticas impactantes sobre la desigualdad en el mundo:«... las tres personas más ricas del mundo poseen una fortuna superior al FBI de los 48 países más pobres»; «3 mil millones de seres humanos viven con menos de 2 dólares diarios», y «... con sólo tomar el 4 % de las 225 más grandes fortunas del mundo se lograría resolver los problemas de alimentación, agua potable, educación, y salud de todo el planeta». Paralela- mente, aparecen conflictos bélicos. Los motivos son varios: etnocentrismo, territorialidad, ideas políticas o simplemente el deseo de poder de los gobernantes.

En el mundo empresarial tratamos de sobrevivir a las guerras y miedos de la globalización. La revista The Economist captó la esencia de esta situación con la siguiente cita: «Cada mañana en el África una gacela despierta. Ella sabe que debe comer más rápido que el león más lento o morirá. Cada mañana en el África un león despierta. Él sabe que debe correr más rápido que la gacela más veloz o morirá de hambre. En el África, no importa si eres un león o una gacela. Cuando salga e! so!, más vale que te pongas a correr». La globalización ha aumentado la cantidad de leones. Estamos en una carrera para que no nos coman, o buscamos ganar fuerza para convertimos en leones. Es una carrera fría, que genera miedos y nos hace mirar sólo nuestro beneficio, Cuando se trata de sobrevivir, es difícil mirar más allá.

¿Se puede hablar de una gran evolución en un mundo de guerras y matanzas, en un mundo en el que una gran parte de la población muere de hambre? ¿En un mundo donde reinan el miedo y el egoísmo? ¿En un mundo en el que la mayoría sólo ve su beneficio personal?

En su libro The Seat of the Soul, Gary Zukav sostiene que la ver dadera evolución del hombre viene cuando desarrolla actividades por encima de sí mismo, cuando hace servicio desinteresado, deja de pensar sólo en sus beneficios y se preocupa por los demás. La evolución del hombre no radica en la tecnología, sino en su nivel de con- ciencia. Si por un momento todos los seres humanos se dedicaran a entregar amor en vez de pedir y reclamar, acabarían las guerras, des- igualdades, injusticias y miedos. La esencia del hombre es servir a sus pares, pero lo hemos olvidados. Según un estudio realizado en Tecumesh, Michigan, los hombres que no hacían servicio desinteresado .tenían 2,5 veces mayor probabilidad de morir que los que lo hacían. El servicio es una fuente de salud pero, sobre todo, es una fuente inagotable de paz y felicidad.

¿Cómo empezar a cambiar el mundo? Permítame responder con una historia que cuenta Anthony de Mello en su libro El Canto del Pájaro: Un hombre rezaba a Dios para que cambie el mundo. Como no pasaba nada, comenzó a pedir que por lo menos cambiara a las personas cercanas a él. Pero el tiempo pasó y no hubo cambios. Cerca de su muerte se dio cuenta del tiempo perdido, y pidió a Dios que le diera fuerzas para cambiar él. Finalmente, se dio cuenta de que la única forma de cambiar el mundo es cambiando uno mismo primero, y dando el ejemplo».


EL SERVICIO - ES RECOMENDABLE EJERCER UN LIDERAZGO SIN EGO

 Cuando asista a una reunión, haga el experimento de ser muy sociable; participe en diferentes grupos, pero no hable una palabra; sólo escuche. Probablemente oirá que un grupo juzga a una persona ausente diciendo algo como: «me parece bien que despidan a Pedro: era un flojo», o «¿has visto lo mal vestida que ha venido fulanlta?» Continuarán juzgando hasta que le toque su turno. Cuando le toque a usted y no juzgue, ocurrirá el fenómeno de arrepentimiento en masa. Seguro habrá alguien que diga, arrepentido: «Si, pero fulanito es buena gente».

¿Por qué tendemos a juzgar a las personas ausentes? Por el de- seo de nuestro ego de subir su sentimiento de valor y competencia personal. Al juzgar a otra persona la bajamos para, subconscientemente, ubicarnos nosotros mismos por encima de ella. Quienes tienen una baja autoestima normalmente poseen un ego fuerte, una personalidad inferior que quiere desesperadamente subir la autoestima de forma ficticia. Al juzgar a otras personas sentimos una sensación temporal de competencia o valoración.

Los líderes que tienen un ego fuerte causan muchos problemas interpersonales en la organización. Un líder que busca errores en Su personal para sentirse superior, competente y valorado, lo desmotiva, porque sólo ve los aspectos negativos. Un jefe que siempre tiene la razón obstaculiza el aporte de Ideas creativas de su personal. No permite que alguien lo contradiga, puesto que esto significa confirmar que no es capaz. Al líder perfeccionista, que exige que todo salga 100% perfecto, le basta un problema insignificante para maltratar a su personal y convertir todo en una catástrofe. No está mal buscar la excelencia, pero estos líderes creen que no tener el 100% perfecto significa sentirse totalmente Incompetentes. Finalmente está el líder protagonista, que no deja destacar a ningún subordinado: es tan inseguro, que su ego trata de aprovechar todas las oportunidades para mostrarse como el único capaz y exitoso ante la gerencia superior.

¿Reconocemos a alguno de ellos en nuestros trabajos? Seguramente sí, en terceras personas, pero no es nosotros mismos. Las manifestaciones del ego son comportamientos que afectan nuestras relaciones interpersonales sin que nos demos cuenta. Es fácil sacar pie- dras que están en un recipiente de agua, pero qué difícil es sacar ia sal disuelta. El ego está disuelto en nuestra personalidad, razón por la cual es difícil extraerlo. Lo peor de todo es que creemos que somos el ego, pero en realidad somos mucho más.

En su libro Songs of the Bird, Anthony de Mello cuenta la historia de un granjero que encuentra un huevo de águila y lo pone debajo de una gallina. Cuando nace el águila, ésta piensa que es una gallina. Aprende a picotear los granos de maíz, a volar a un metro de altura y a hacer todo lo que hacen las gallinas. Un día ve un águila volando. Impresionada, le pregunta a su mamá adoptiva: «¿Qué es eso?» La gallina responde: «Es un águila, la reina de las aves. Vuela por todo lo alto. Nosotros estamos limitados al piso, sólo somos gallinas». Cuenta la historia que el águila vivió y murió como gallina.

Como líderes tenemos que despertar y entender que somos más que egos. En el fondo somos seres bondadosos, humildes y con deseos de servir a nuestro personal y de ayudarlo a desarrollarse. Es nuestro reto deshacer las cadenas que nos esclavizan el ego.


EL SERVICIO - LIDERAZGO UNA FORMA DE SERVIR

 Este capítulo del Lao Tzu cuestiona los paradigmas tradicionales del líder fuerte que manda y dirige autoritariamente, y lo reemplaza por el líder orientado al servicio de sus subordinados. Es común en nuestro medio encontrar personas en posiciones gerenciales que «lideran» basándose en el poder formal que obtienen del puesto. Un poder que se basa en el miedo a las represalias es un liderazgo egoísta. En este caso líder busca, antes que nada, cumplir sus objetivos personales. Este tipo de liderazgo es de corto plazo; no motiva ni genera compromiso ni lealtad en los seguidores.

Lao Tzu propone un liderazgo servidor en el que el enfoque principal está en los seguidores. El líder deja de ser el centro, aleja su ego y piensa en las necesidades de crecimiento y desarrollo de su gente y la ayuda a lograr sus objetivos. Este liderazgo obtiene el poder del respeto, gratitud y admiración de los seguidores, lo que genera un verdadero compromiso a largo plazo.

Uno de los grandes culpables de que existan los líderes egoístas son las mismas empresas, como lo menciona Peter Block en su libro The Empower Manager'. Muchas conceden un conjunto de símbolos de status a medida que se asciende en la organización. Los jefes tienen oficina con sala de reuniones; los subgerentes poseen auto, parqueo asignado y son invitados anualmente a la casa del presiden- te corporativo. Estos símbolos incentivan a las personas a tomar el ascenso como «prioridad número uno», y a dejar de lado el objetivo primordial de la empresa: servir a sus clientes. Cuando el líder sólo quiere ascender, pone sus intereses por encima de los de sus subordinados y empieza la carrera egoísta.

Las instalaciones de la compañía Intel, empresa billonaria en Estados Unidos, me mostraron la oficina del presidente, Andy Groove. La oficina era un cubículo más entre otros. La persona que me guiaba, al ver mi cara de sorpresa, me dijo: «En Intel nadie tiene beneficios especiales. Ni el presidente tiene oficina privada. Tampoco parqueo asignado».

Otro tema que toca este capítulo del Tao Te Chin es la humildad del líder. Hoy en día, dada la velocidad de los cambios, necesitarnos mucha información para tomar decisiones. Cuando un líder es soberbio se preocupa más por alabarse y sobrarse que por escuchar a sus subordinados, con lo que pierde una fuente valiosa de retroalimentación y se aleja de su realidad. La soberbia nos hace sordos a ¡as señales del mercado y reduce nuestra capacidad de responder rápido.

Una historia ancestral de la filosofía sufí nos relata las consecuencias de la soberbia. Un botero que se dedicaba a cruzar personas al otro lado del río recibió a un intelectual como pasajero. Al poco tiempo de empezar la travesía el intelectual le pregunta al botero: «Oiga,

¿alguna vez ha estudiado gramática o fonética?» El botero respondió humildemente que no. El intelectual replicó con soberbia: «¡Qué pena! Usted ha perdido la mitad de su vida». El viaje siguió y una hora después el bote chocó contra una roca y empezó a hundirse. El botero Se preguntó al intelectual: «Oiga, ¿alguna vez ha estudiado natación?» El intelectual, desesperado, respondió que no. Entonces el botero replicó: «¡Qué pena!» En ese caso usted ha perdido toda su vida».

Tenemos que olvidar los viejos paradigmas soberbios y autoritarios de liderazgo y reemplazarlos por otros ai servicio del persona!. Tengamos coraje para dejar nuestro ego y liberar el humilde servidor que todos llevamos dentro.


TRABAJO EN EQUIPO - VALORANDO LAS DIFERENCIAS

Hay quienes usan los signos zodiacales para predecir los temperamentos de las personas; inclusive, hay ejecutivos que sólo contratan personas de signo Capricornio o virgo. Pero existen clasificaciones más científicas, como la de MyersBriggs. Este instrumento se basa en la teoría de tipos de temperamento de Cari Jung. lea cada categoría y decida cuál lo describe mejor.

Extroversión/Introversión

El extrovertido obtiene su energía de quienes ¡o rodean; necesita gente a su alrededor. Le encanta el trabajo en equipo. Es más orienta- do al logro, es práctico, comunicativo y quiere actuar rápido. El introvertido obtiene su energía estando consigo mismo; disfruta trabajan- do individualmente y muestra un perfil bajo. Es más reflexivo y analítico. El extrovertido piensa mientras habla; el introvertido piensa y después habla. Cuando trabaje en un equipo, asegúrese de limitar el tiempo que hablan los extrovertidos y de preguntarle a los introvertidos su opinión. En una reunión de equipo donde éramos tres extrovertidos y un introvertido, tomarnos una decisión importante. A! cabo de dos se- manas de aplicación de los acuerdos de la reunión, me pareció que ¡a persona introvertida estaba contrariada. Cuando le pregunté qué le pasaba, me dijo que no estaba de acuerdo con la decisión tomada hacia dos semanas. Entonces le pregunté por qué no me lo había dicho antes, a lo que respondió: «nadie me ie preguntó».

El gerente genera! de una empresa mediana me pidió que lo ayude a aumentar la motivación de su equipo gerencial. Sentía que por más que tratara de motivarlos, no veía resultados. Sentía que sus reuniones eran aburridas y secas, que Íes faltaba un poco de energía. Cuando tuve la oportunidad de presenciar una reunión, entendí io que ocurría. El gerente general era bastante extrovertido y todo su equipo, sin excepción, era muy introvertido. No estaban desmotivados; simplemente así era su temperamento, callado e introspectivo. Le recomendé que cuando tuviese la oportunidad incorporara gerentes extrovertidos para balancear ei equipo.

Sensorial /Intuitivo

Ei sensorial se interesa por los detalles, por los datos específicos; tiene un razonamiento concreto y se centra en el presente. Al intuitivo le interesa el todo; se guía por corazonadas, tiene un razonamiento abstracto y se concentra en el futuro. El sensorial tiene los pies en la tierra: le gustan las cosas prácticas. Ei intuitivo tiene la cabeza en las nubes: es visionario y piensa lo que podría ser. Si le muestras un cuadro a un sensorial y le preguntas «¿qué ves?», su repuesta contendrá un conjunto enorme de detalles sobre el cuadro. Si le haces la misma pregunta a un intuitivo, te responderá con una descripción muy general y te manifestará sus emociones sobre el cuadro. La diferencia entre ambos radica en «a qué le prestan atención». Un equipo de puros sensoriales manejará bien detalles y cifras, pero le faltará visión y creatividad. Un equipo de puros intuitivos tendrá una visión maravillosa, pero difícilmente será capaz de ponerla en práctica.

Racional/Emotivo

El racionaI es objetivo, impersonal; piensa con la cabeza, toma decisiones complejas y valora la lógica. Ei emotivo es subjetivo, personal; piensa con el corazón, toma decisiones considerando a las personas, valora la armonía y la ayuda. El racional resuelve los conflictos tomando en cuenta lo justo y correcto; el emotivo lo hace considerando los sentimientos de las personas. En Estados Unidos, los ejecutivos racionales representan el 95% de la fuerza laboral. Pero los emotivos son indispensables para los equipos: ayudan a desbloquear conflictos; son empáticos y entienden mejor las necesidades de los clientes.

Cuentan que un viejo «racional» y un joven «emotivo» caminaban por la calle y se les presentó una rana. La rana se dirigió al viejo «racional» y le dijo: «Si me besas se romperá el hechizo, me convertiré en princesa y te amaré para el resto de tu vida». El viejo cogió la rana, la puso en su bolsillo y siguió caminando. Al ver que el viejo no hacía nada, el joven «emotivo» lo cuestionó: «¿Porqué no besas a la rana?   ¡Puede ser el amor de tu vida! ¡No pierdas la oportunidad!». El viejo «racional» le respondió: «A mi edad, prefiero una rana que hable»

Perceptor/Juzgador

Al preceptor le gusta tener varias alternativas abiertas para tomar decisiones. El juzgador las toma rápidamente, y una vez decidido no hay marcha atrás. El perceptor se sale del tema en las reuniones y divaga; rompe horarios y planes; empieza varios proyectos a la vez. Al juzgador le encantan las agendas establecidas, cierra punto por punto sin salirse del tema. No hay tortura más grande para un juzgador que una reunión que empieza fuera de hora, que se cambien horarios y planes. Ellos son ordenados, planificados y toleran poco la ambigüedad. Los juzgadores leen el periódico empezando por la primera sección y continúan ordenadamente hasta terminar. El perceptor, en cambio, lee de aquí y de allá buscando cosas que lo motiven. En una estadística basada en el test de Myers-Briggs se reporta que el 87% de las personas que ocupan puestos gerenciales son juzgadoras7. Esto resulta lógico, puesto que el orden y la planificación son cruciales para gerenciar. Pero los preceptores aportan cambio, alternativas y flexibilidad, tan necesarios el día de hoy.

De la misma forma que usted prefiere escribir con su mano derecha pero puede hacerlo con la izquierda con un poco de esfuerzo, usted puede variar su estilo de temperamento cuando lo desee.

Recuerde que la sal es rica en las comidas, pero su exceso les hace indigeribles. Lo mismo ocurre con los estilos. Una persona extremadamente extrovertida hará imposible el trabajo en equipo, pues no dejará hablar a sus compañeros. Una persona en extremo sensorial no permitirá a los otros miembros soñar ni visionar. Para trabajar en equipo exitosamente debemos conocernos, valorar nuestras diferencias y moderar nuestros estilos.