TRABAJO EN EQUIPO - MEJORANDO LAS REUNIONES

 ¿Cómo reaccionaria si es que en su empresa se gastan más de 200,000 dólares sin planificación ni control, y que ni siquiera son conscientes de lo que hacen? Posiblemente haría una revolución en el área de compras. Después de leer este acápite es probable que también haga una revolución en el manejo de reuniones en su empresa.

Se ha comprobado estadísticamente que las reuniones le cuestan a la empresa un promedio de 10% de su planilla. Si una empresa tiene costos anuales de planilla de 2 millones de dólares, sus reuniones le cuestan 200,000 dólares. Pero con tanta inversión, ¿logramos resultados? ¿Invertimos el dinero de la empresa adecuadamente? Cuando en mis talleres de liderazgo pregunto a los participantes acer­ca de la cantidad de reuniones que se realizan en sus trabajos, más del 70% opina quo son más de las necesarias, y que 40% de las re­uniones no son efectivas.

Imagínese que usted está en la Plaza Grau en medio de un atoro un autos terrible. Todos tocan la bocina y tratan, en vano, de avanzar. No hay policías y usted tiene una cita en cinco minutos. ¿Cómo se siente? Es esto, exactamente, lo que ocurre en las reuniones mal ma­nejadas. Todos quieren hablar, todos tienen su propia dirección. Nadie dirige el tráfico de las conversaciones, no se avanza nada y el tiempo «vuela».

Con el aumento del trabajo en equipo, las personas están trabajando cada vez más en reuniones. ¿Cómo se logra tener reuniones efectivas?

A continuación se detallan algunas sugerencias.

 Justifique la reunión

Recuerde que usted es e! responsable de manejar su tiempo. Si lo invitan a participar de reuniones, evalúe si debe asistir. Cuántas veces, estando ya sentado en una reunión, ha pensado: «¿qué dia­blos hago yo acá?» Que no le vuelva ocurrir Sea asertivo e indique los motivos por los cuales es preferible que usted no participe. Su hora de trabajo tiene un costo elevado y no debe desperdiciar los recursos de la empresa.

Si usted es el responsable de organizar la reunión, cuestiónese si realmente vale la pena tenerla. Si se trata sólo de compartir información. existen otras formas de hacerlo, como el correo electrónico o remitir informes impresos. Una reunión es necesaria cuando se deben tomar decisiones en conjunto, cuando se requiere motivar y unificar al equipo, cuando se tiene que resolver un problema que involucra al equipo o cuando es necesario planificar.

Planifique la reunión

Hacer una reunión sin agenda es como manejar un velero sin timón: la embarcación se dirige a cualquier destino. La corriente y los vientos la controlan. Lo mismo ocurre en una reunión sin agenda: las personas intervienen sin ninguna orientación clara, la reunión termina por lo general a la deriva y no se logran resultados. Planifique la agen­da de la reunión, pásela por adelantado a los participantes y expónga­ la los primeros minutos de la reunión. Luego, de acuerdo con el tiem­po, escoja en equipo los temas verdaderamente importantes y con­ céntrese en ellos.

Maneje el proceso

¿Qué pensaría si en un partido de fútbol el árbitro es miembro de uno de los equipos? No se puede dirigir y jugar un partido a la vez. No habría imparcialidad. Lo mismo ocurre cuando un líder es el encarga­do de moderar o facilitar una reunión. Éste tendría doble poder: poder de arbitro de la reunión y poder funcional. Los asistentes se sentirían cohibidos de participar o discrepar. Los líderes tienden a acaparar la atención. Por eso, es preferible que otra persona administre la re­ unión. Las funciones del moderador son planificar la reunión con apoyo del líder, dirigir el tráfico de intervenciones asignando y cuidando los tiempos, preocuparse de que los extrovertidos no acaparen la reunión y de que los introvertidos participen. Recuerde que los introvertidos no intervendrán a menos que usted les pregunte su opinión.

Asegúrese de iniciar la reunión leyendo los compromisos del acta anterior. Sino le hacemos seguimiento a los acuerdos, es posible que los encargos no se cumplan y los miembros del equipo se desmotiven.

Evalúe

Al finalizar la reunión pregunte: «¿qué debemos mejorar para la próxima reunión?» Abra una discusión en equipo durante los últimos cinco minutos de la reunión. Se sorprenderá de los resultados,

Finalmente, recuerde que las reuniones son para los equipos como el agua para las plantas. Un poco de agua las alimenta, las hace crecer y florecer. Demasiada agua las ahoga y las mata. No destruya a sus equipos con demasiadas reuniones o con reuniones interminables. Tenga pocas reuniones, bien dirigidas, y su personal, y la empre- sa serán los ganadores.

TRABAJO EN EQUIPO - TRABAJA USTED EN GRUPO O EQUIPO ?

 Antes de la segunda era Industrial lo común era trabajar en equipos. Un carpintero trabajaba con su familia, y a todos los unía una meta clara. Sabían cómo aportaba su trabajo al objetivo final. Con la segunda era industrial, el establecimiento de líneas de ensamblaje individualizó el trabajo. Las personas dejaron de ver la figura comple­ta, pues aportaban sólo una pequeña parte repetitiva del proceso, lo que fomentaba el individualismo en la sociedad

Ahora, el aumento de la competencia y la velocidad del cambio están cuestionando el individualismo. La velocidad en la producción de los conocimientos y su distribución inmediata por Internet hace imposible que una persona sola asimile la información.

En su libro La inteligencia emocional en el trabajo, Goleman menciona un estudio donde se preguntó: «¿Qué porcentaje de la sabidu­ría que necesita para hacer su trabajo está en su mente?» En 1986 la respuesta fue 75%; en 1997, sólo 20%2. Hoy tenemos que repartirnos en equipo ¡a responsabilidad de aprender y actualizarnos.

pueden trabajar en conjunto de dos formas: en grupos o en equipos. Cuando se trabaja en grupo las personas son responsables sólo de sus áreas. Su compromiso es sólo con sus propias metas. Por ejem­ plo, en un directorio los gerentes de Marketing, Finanzas y Operaciones responden sólo por sus áreas. En equipo, en cambio, la responsabilidad y ei compromiso es por todas las ¿reas y metas. En un equipo que desarrolla un producto, Integrado por personas de marketing, finanzas y operaciones, cada miembro tiene funciones definidas, pero el lanza­ miento del producto es responsabilidad de todos. No hay casilleros es­ tancos: comparten la Información y toman decisiones por consenso.

En grupo el nivel de confianza y comunicación es mediano. La comunicación se limita a! trabajo y no se tocan temas personales. En equipo el nivel de confianza es elevado y la comunicación fluida e íntima, lo que aumenta el grado de compromiso y la velocidad de res­ puesta. En grupo el trabajo termina en la oficina. En equipo, los miem­bros son como una familia y desarrollan actividades fuera de! trabajo. En grupo los conflictos son negativos y demoran en resolverse. En equipo los conflictos son retos de crecimiento, se los ve positivamente y se resuelven rápido. En conclusión, en equipo la productividad y la velocidad para lograr resultados se incrementa sustancialmente.

Pero trabajar en equipo o es fácil: requiere dejar hábitos Individualistas aprendidos en el colegio, la universidad y el trabajo. Estamos acostumbrados a comprometernos con el resultado de nuestro propio trabajo. Para trabajar en equipo tenemos que tomar el riesgo de comprometernos con el resultado de! equipo. ¿Qué pasa si ¡os compañeros no son capa­ ces? ¿S¡ no logran el objetivo? ¿Cómo quedo yo sí el equipo no funcio­na? Para trabajar en equipo debemos tener una actitud de servicio con nuestros compañeros y no buscar culpables si algo no sale bien. Los equipos no se forman de la noche a la mañana, sino que se requieren dos años de paciente trabajo y tolerancia entre les miembros.

A un maestro se le preguntó por la diferencia entre el cielo y el Infierno. Él respondió: «En el infierno hay un cerro de arroz y las personas sólo pueden comer con cucharas de tres metros de largo. Ven el arroz y se mueren de hambre. Las cucharas son tan largas que no pueden meterlas en su boca. En el cielo, en cambio, hay también un cerro de arroz y las personas disponen de las mismas cucharas largas, pero unos les dan de comer a los otros».

Trabajar en equipo es cooperar. Es eliminar las barreras individualistas y deshacer los territorios. Descubra eL gusto de trabajar en equipo y dejará de «trabajar» por el resto de su vida.

ENTREGA PODER - PARA DICTADORES Y SUBORDINADOS . SI SEÑOR

 Imagínese un equipo de fútbol donde sus jugadores, a excepción del capitán, están con los ojos vendados y las manos amarradas. En cada jugada tienen que pedirle al capitán que les indique lo que deben hacer. El equipo competidor metería los goles que quisiera sin ningún esfuerzo. Esto mismo ocurre en la empresa con líderes dictadores y subordinados «sí señor».

El líder autoritario y dictador se engancha neuróticamente con el subordinado «sí señor». Este tipo de líder tiene un problema de autoestima: en el fondo, no se siente competente, no siente que vale. Por eso necesita mandar, sentirse poderoso, tener la última palabra para demostrarse a sí mismo que es capaz. Si algún subordinado da alguna idea diferente de la suya, este tipo de líder la ve como una amenaza, ya que teme que descubran que no es competente. Por eso, con actitudes autoritarias y agresivas va formando subalternos sometidos que se limitan a decir «sí». El subalterno «sí señor» también tiene una baja autoestima. No se siente competente; por esto acepta las indicaciones sin cuestionarlas. Además es muy cómodo, ya que el hecho de que se haga lo que el jefe quiere implica que si sale mal la responsabilidad no es suya sino del jefe.

Las consecuencias para la empresa son desastrosas: el líder pierde información valiosa para la toma de decisiones: el persona! trabaja desmotivado, y muchas veces realiza las tareas por temor, sin creer en ellas; disminuye la velocidad de respuesta, puesto que hay que preguntar todo antes de actuar. Se crea una cultura del miedo: las personas no dicen lo que piensan abiertamente, pero critican destructivamente a escondidas, creando un clima laboral inadecuado.

La educación tradicional también contribuye a formar «sí seño­res», En mis talleres de liderazgo, cuando pregunto: «¿Cuántos de ustedes estudiaron en el colegio y la universidad por la nota y no por aprender?», todos levantan la mano. Estudiar por la nota es buscar la aprobación del profesor, es responder lo que e! profesor quiere escu­char. Luego salimos a trabajar y seguimos buscando la aprobación del profesor, que es ahora nuestro jefe.

Cuentan que un gran maestro hindú dijo a sus discípulos: «Vayan al pueblo y roben fondos para levantar el templo, pero cuiden que nadie los vea».

Los discípulos se quedaron perplejos: robar iba en contra de sus valores, pero si lo decía el maestro debía ser importante. Entonces, todos enrumbaron al pueblo, menos uno. El maestro se acercó a esta persona y !e preguntó por qué lo había desobedecido. Éste te respon­dió: «Maestro, nos has pedido que robemos sin ser vistos, pero donde yo vaya mis ojos me estarán mirando. No puedo cumplir lo que me pides». E! maestro lo miró y le dijo: «Discípulo, quédate, porque tú ya tienes construido el templo en tu corazón»

Hoy día se necesita personas que cuestionen, que no acepten las directivas como órdenes, que analicen y tengan la capacidad de dis­crepar. Que tengan la valentía y la integridad de vivir sobre la base de lo que piensan que es correcto. Personas que salgan de! negocio de buscar la aprobación de! jefe y pasen a! negocio de servir al cliente. Tal corno dice e! físico Tom Hirshfield: «Si tú no cuestionas lo suficien­temente seguido, alguien cuestionará: ¿por qué tú?»

ENTREGA PODER - LOS AUTOS ALQUILADOS NO SE LAVAN

Alguna vez en los talleres de liderazgo que dicto he preguntado a los participantes si en alguna ocasión han alquilado un auto. Normal­ mente 75% de ellos responde que sí, aunque lo hacen intrigados, por­ que no encuentran la conexión con el curso de liderazgo. Luego les pregunto si alguna vez lavaron el auto que alquilaron. Ante esta pre­ gunta, que causa mayor desconcierto, nadie levanta la mano. Como menciona Jack Pratt, de la misma manera que nadie se compromete a lavar un auto alquilado, nadie se compromete realmente a trabajar una idea de la que no tiene propiedad. Entonces les digo: «La próxima vez que alguien venga a consultarles un problema, ustedes tienen la posibilidad de escoger si alquilarles la solución o hacer que esa per­sona logre un mayor compromiso descubriendo su propia solución».

Ei autoliderazgo es la capacidad de liderarse a sí mismo. Si un líder quiere tener seguidores con la capacidad de autoliderarse, debe tratar de que éstos asuman cada vez más responsabilidad y autono­mía en la toma de decisiones. Un medio de lograrlo es permitir a las personas que descubran sus propias respuestas, propongan alterna­ tivas de solución a los problemas y estén capacitadas para resolver­ los sin siquiera consultar. Mientras menos consulte el subordinado en temas que él puede resolver, más tiempo tendrá el jefe para hacer mejor su trabajo.

Pero lograr esto no es fácil. Para el lider significa dejar de ser el héroe, el que tiene todo el poder y las ideas. Esto implica cambiar hábitos que pueden tener más de veinte años de vigencia. Para el subordinado tampoco es fácil. Significa asumir más responsabilidad y propiedad de los éxitos, pero también de los posibles fracasos. Cuan­ do el jefe da las ideas y decide, el subordinado se limita a ejecutar sin mayor responsabilidad. Pero cuando el jefe logra que el subordinado torne ¡a propiedad de las ideas, lo hace responsable.

ENTREGA DE PODER - LOS TORNILLOS NO SE PONEN CON MARTILLOS

 Imagínese que su hijo quiere aprender a manejar un auto. Lo primero que usted haría sería ponerlo al volante, indicarle cuáles son los pedales y los cambios y darle órdenes para avanzar. Usted estaría cerca del timón para proteger a su hijo. Después de caer en unos baches, de algunos sustos y equivocaciones, tendría que motivarlo suave y cariñosamente para que continúe intentando. Usted todavía estaría al costado para ayudado. Finalmente, cuando usted se diera cuenta de que el muchacho ya ha logrado la destreza necesaria, le prestaría el automóvil para que salga sucio.

En este ejemplo usted ha cambiado su estilo de liderazgo para adaptarlo a la situación. Empezó con un liderazgo directivo, dándole órdenes a su hijo, y terminó con un liderazgo facilitador para que su hijo manejase a! auto solo. Según Ken Blanchard, experto en liderazgo y gerencia, el estile de liderazgo no tiene por qué ser fijo, sino que debe variar de acuerdo con e! desarrollo del subordinado3, por ejem­plo, si su empresa contrata como asistente a un recién egresado de la universidad y su ¡efe usa un estilo de liderazgo que le otorga mucha autonomía y le delega muchas responsabilidades, el asistente ¡legará muy rápido a su nivel de incompetencia y terminará desmotivado, Y análogamente: si su empresa contrata a un profesional con muchos años de experiencia y su jefe usa un estilo de liderazgo muy directivo y restrictivo, se desmotivará y se irá.

Los pasos para modificar el estilo de liderazgo de acuerdo con la situación se describen en lo que sigue.

Medir el nivel de desarrollo del subordinado

Lo que significa definir las funciones más importantes del subordi­nado y evaluar su nivel de desarrollo en ellas. Por ejemplo, un tesore­ro puede ser muy diestro en la elaboración del flujo de caja, pero tener muy poca experiencia en el manejo de la relación con los bancos.

Compartir la información

Un subordinado prefiere normalmente autonomía y poder. Si us­ted cree que él no esta listo para recibirlos, debe ser transparente y explicarle el estilo de liderazgo que ha planificado usar y por qué. Acuerde el estilo a usar para cada función importante. En el ejemplo ante­rior, para desarrollar flujos de caja se debería usar un estilo delegativo: la persona trabaja sola. En cambio, para la función de relación con los bancos el jefe debería acordar ser más directivo para evitar errores. Cuando las reglas que norman la relación entre jefe y subordinado son claras; se evitan problemas de expectativas incumplidas.

Trazar un plan de entrenamiento

Como gerente, su labor más importante es lograr el crecimiento de su personal. Desarrolle un plan de entrenamiento para aquellas funciones que su persona! no puede desempeñar por su propia cuenta. Una de las razones por las cuales los gerentes no entrenan a su personal es el deseo de sus egos de sentirse necesarios y competen­ tes. Les gusta pensar que son los que más saben y sentirse superio­res a sus subordinados. Otra razón por la cual los gerentes no entre­nan a su personal es el temor de enseñar todo lo que saben y exponerse a quedarse sin trabajo. Ocurre justamente lo contrario, mientras más pueda delegar en su personal, mayor tiempo tendrá para desa­rrollar labores más creativas y estratégicas que tienen más visibilidad en la organización. Cuando exista la posibilidad de ascender usted podrá tornarla, puesto que tiene ya preparado su reemplazo.

ENTREGA PODER - CONSIDERACIONES PARA ENTENDER EL EMPOWERMENT

 En Latinoamérica son pocas las empresas que han puesto en prác­tica un verdadero programa para otorgar más poder a las personas. Deepak Chopra relata un experimento realizado con dos ratones. A uno se le dejó libre para que comiera, jugara y tomara su agua, mientras que al otro se le amarró una pita y se le empujó a comer, a jugar y a tomar su agua. Cuando ambos ratones fueron expuestos a diversos virus, el ratón al que se le empujaba, que no tenía control sobre su vida, contrajo todas las enfermedades: sus defensas estaban bajas. El otro no fue afectado por ios virus.

Este experimento demostró que tener control sobre nuestras vi­das nos motiva y nos da salud. Cuanto más distribuyamos e! poder y la toma de decisiones en la organización, más velocidad tendremos para responder a las demandas de nuestros clientes. No sólo será más motivador y saludable para nuestros empleados, sino que ade­más aumentaremos su confianza en la institución, porque la institu­ción les muestra con acciones concretas que confía en ellos.

Consideraciones para entender el empowerment.

El entorno competitivo actual exige que los gerentes se dediquen cada vez más a gerenciar y menos a realizar el trabajo de sus subordinados. ¿Cómo hacerlo?

Un día pregunté a un amigo empresario sí hacía empowerment en su organización. Él, a su vez, me preguntó sí estaba loco. «Dar poder para que los empleados asuman más responsabilidad y hagan un trabajo más independiente, no funciona. Los empleados tienen la costumbre virreinal de que les digan qué hacer y que los vigilen al milímetro. Hay que gerenciar con amor serrano: más te pego, más te quiero». Su respuesta me asombró. Al dar una vuelta por sus instala­ciones y entrar al área de informes al cliente, pude sacar mis conclu­siones. Había una gran cola, que avanzaba lentísimo. Dos de cuatro señoritas conversaban de la fiesta anual, mientras los clientes esperaban disgustados.

Empowerment no es ceder poder a los empleados. el poder ya lo tienen los empleados, pero para hacer menos y servir mal a sus clientes. Empowerment es liberar el poder positivo de los empleados para mejorar la calidad. No significa decirles «¡tienen autoridad para hacer lo que quieran!» Eso sería una anarquía que no beneficiaría ni a la empresa ni a los clientes.

Para conseguir los resultados del empowerment se debe primero definir para luego ampliar los límites de la autoridad y del poder de las personas en la organización. Estos límites están determinados por:

Conocer la misión de la empresa

La misión es una frontera saludable del poder. Si la misión de la empresa es fabricar acero de calidad, no queremos que un empleado innove la línea de productos fabricando pelotas de juguete. La misión debe ser conocida y compartida por la organización, para concentrar la energía creativa de las personas en lo verdaderamente importante para la empresa.

Autonomía para utilizar recursos

¿Qué autonomía puede tener una persona que necesita pedir autorización hasta para comprar goma para pegar los sobres que en­ vía a sus clientes? Si queremos rapidez, tenemos que dar a las personas capacidad de gasto con autonomía, definiendo los límites de acuerdo con la naturaleza de cada puesto. Cuando los empleados manejan y controlan su propio presupuesto, se preocupan mucho más por optimar sus compras y ahorrar recursos. Se convierten en pequeños empresarios dentro de la organización, lo que aumenta su motivación y eficiencia.

Flexibilizar normas y políticas

Las normas y políticas son necesarias para ei manejo ordenado de una organización, pero pueden paralizar a nuestros empleados en ei servicio al cliente. Cuando se habla una revisión de las normas de una organización (si es que se revisan, porque en muchas empresas son tan sagradas como las tablas de Moisés), debería haber participación tanto de los gerentes como de quienes están más cerca de! cliente. Ellos saben qué normas y políticas desagradan a los clientes y cuáles hay que flexibilizar.

Cuentan que una señora se jactaba ante sus amigas de la gran receta de su abuela para hacer asados al horno. Ella había visto que su abuela hacía un corte al asado, unos 5 cm antes del final y lo metía al horno. El resultado era increíble. Un día que la abuela estaba en su casa le comentó: «Abuela, ¡qué gran secreto e! corte del asado! ¿Quién te lo contó?» La abuela le respondió: «¿De qué estas hablando? Aquí no hay secretos. Lo que ocurre es que mi horno era muy pequeño y el asado no entraba; por eso lo cortaba».

Cuántas veces mantenemos en la empresa normas y políticas que fueron hechas para una realidad distinta de la que hoy vivimos. Hoy día, la velocidad del cambio requiere que las normas y las políticas se adecúen a las transformaciones que tienen lugar en los negocios.

Información conocida

¿Alguna vez ha tratado de armar un rompecabezas sin ver la figu­ra final? Si no tenemos información del lugar de cada pieza, tomar la decisión de ponerla es muy difícil. Lo mismo ocurre en la empresa. Si los empleados no tienen la información completa de toda la organiza­ción, ¿cómo les podemos pedir que colaboren, como equipo, en el incremento de la calidad, o en bajar los costos?

¿Cómo se sentiría usted si va en un avión y cuando la nave pasa por una zona de turbulencia severa los compartimientos del avión se abren por el movimiento, se caen los maletines de mano y se arma una confusión? Si el piloto no dice absolutamente nada durante toda la turbulencia, es probable que usted sea puesto al borde de un ata­ que de nervios. ¿Pero qué pasaría si el piloto le comunica que en 10 minutos entrará en una zona de turbulencia severa y le dice que no se preocupe, que es norma!, que el avión se moverá un poquito pero que no pasará nada? Usted se prepara mentalmente, y pasa tranquilo la crisis. La diferencia entre la primera y la segunda situación es la infor­mación. Cuando tenemos información sentimos que las cosas están bajo control, que tenemos poder.

Recuerde que la información es poder, y que no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra competencia está afuera, no adentro.

Desarrollo del subordinado

Una persona que apenas empieza no puede tener igual poder que una persona que trabaja en la empresa hace tres años. Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que incremente su autonomía de manera paulatina. Su función debe ser más la de un entrenador que la de un capitán.

Autonomía en la toma de decisiones

El número, la Importancia y el nivel de toma de decisiones es qui­ zá el límite más importante de poder de una persona en la organiza­ ción. Es frecuente encontrar empresas donde personas con mucha experiencia y capacidad en un puesto deben pedir autorización al jefe para tomar casi todas las decisiones. Como ejercicio rápido, pida a su subordinado que le detalle sus funciones y diga cuáles decide totalmente solo, cuáles decide con otras áreas y cuáles decide consultando con usted. Quizá se sorprenda de la poca autonomía que tiene. SI quere­mos servir mejor a nuestros clientes, la velocidad de respuesta es crucial, y ésta será muy lenta si tenemos que autorizar cada decisión.

Ya es hora de que los gerentes y jefes de una organización dejen de hacer el trabajo de los subordinados. Lo que ellos deben hacer es dedicarse a las labores para las que fueron contratados: pensar, de­sarrollar estrategias, proponer mejoras continuas e innovaciones. Si lo que se necesita es responder con calidad y rapidez a los clientes en entornos competitivos, los gerentes y jefes deben motivar a su perso­nal para obtener su máximo potencial, y para ello es indispensable entregar poder.